Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Каждое назначение было неожиданным. Никто из выбранных им людей не являлся звездой в своей отрасли (а некоторые были и вовсе никому не известны), но каждый из них обладал именно теми навыками, которые требовались. Эта стратегия полностью оправдала себя: за следующие десять лет конгломерат добился выдающегося роста акционерной стоимости.

Составляя перечень компетенций, вы должны стараться давать им как можно более ясные определения .

Компетенции совершенно бесполезны, пока они не описаны в терминах поведения. Вот, например, термин командный игрок , который фигурирует в качестве компетенции чуть ли не в каждом описании вакансии. Но спросите трех человек, что означают эти слова, и вы получите три разных ответа. Или стратегическое в идение – еще одна характеристика, которая часто используется как наименование компетенции. Для одного это обозначает способность провести углубленный анализ сил, взаимодействующих внутри отрасли. Для другого это способность воодушевлять людей и вести их в новом направлении.

Все дело в ясности определений. Возьмите, например, крупную производственную компанию, которая искала генерального директора. Участники команды, занимавшейся поиском, сошлись на том, что этот человек должен быть маркетером . Некоторые на этом бы и остановились. Но наша команда пошла дальше, раскрыв этот термин в описании позиции следующим образом:

«Кандидат должен уметь изыскать новые возможности для международного бизнеса и создать среду, в которой все соответствующие бизнес-подразделения будут активно вовлечены в процесс. Он должен сам уметь закрывать сделки, если потребуется, но также уметь отойти в сторону, чтобы уступить дорогу более квалифицированному сотруднику непосредственно перед сделкой».

Повторю – определение компетенций в терминах поведения приводит к ясности.

На данном этапе процесса вы прежде всего должны быть дисциплинированными . Вам нужно подтвердить ключевые компетенции, необходимые в каждой ситуации для того, чтобы оценить внутренних и внешних кандидатов, а также установить их относительный вес.

Позвольте мне проиллюстрировать это на примере одного крупного международного концерна по производству и продаже молочной продукции, который несколько лет назад искал нового CEO. К этой позиции предъявлялись очень специфичные требования в плане знания рынка, фокуса на потребителе и функциональной компетентности. Кроме того, нужны были лидерские компетенции, включавшие ориентированность на результат, стратегическую ориентированность и командное лидерство.

Прежде чем начать поиск, совет директоров провел несколько заседаний с целью детального обсуждения стратегического направления деятельности компании {141}. В результате была выработана стратегия, состоявшая из семи различных компонентов.

Затем совет обсудил компоненты стратегии с фирмой, оказывающей услуги по подбору руководящих кадров, чтобы выяснить, какие общие компетенции потребуются для эффективной реализации разработанной стратегии. Для каждой из компетенций был установлен вес с тем, чтобы отразить ее относительную важность, при этом 40 % было отведено организационному лидерству и по 15 % – каждой из оставшихся четырех компетенций. Важно отметить, что совет не ограничился общими наименованиями компетенций (например, «организационное лидерство»), но расшифровал каждую в поведенческих терминах («CEO должен суметь установить выгодные отношения более чем с 10 000 местных фермеров, которые коллективно владели компанией»).

Небольшая рабочая группа, состоявшая из представителей компании-клиента и нескольких сотрудников фирмы по подбору топ-менеджеров, определила конкретные лидерские способности , необходимые для того, чтобы сдвинуть организацию в ближайшей и среднесрочной перспективе. Все это позволило рекрутерам сформулировать вполне конкретные вопросы для оценки кандидатов, например: «Приходилось ли вам реформировать культуру крупной организации для реализации нового стратегического в и дения? Доводилось ли вам возглавлять организацию на этапе бурного роста, в период слияния, поглощения и их интеграции?»

Должен признать, что изначально поиск исходил из весьма скромного уровня ожиданий, отчасти из-за того, что бизнес в то время подвергался давлению как рыночных, так и политических факторов. Но высокодисциплинированный процесс подготовки поиска позволил достичь ясного понимания потребности организации, и это превратило потенциальную катастрофу в крайне полезный и успешный опыт как для компании в целом, так и для ее лидеров.