Виктор Элланский - Настольная книга HR, или Кто здесь босс

И так что же делать, если вы столкнулись с такой ситуацией?

– Для начала нужно признать и озвучить проблему, иначе ее не решить. Откинуть в критериях оценки «былую славу и крутизну» предприятия. Для вас должно быть важно понимание того, что из себя представляет команда предприятия, здесь и сейчас.

– Дальше необходимо дать объективную оценку существующим мотивационным проектам относительно существующего в регионе рынка труда, баланса фиксированной и переменной частью, срока действия и уровня сложности достижения KPI, соответствия с возможностями маркетингового бюджета и здравого смысла.

– Если проект находится в допустимых рамках рынка труда, но качество работы неудовлетворительное, значит проблема: или с большим сроком действия проекта, или с "пересидевшем", без карьерного роста персоналом. А так же, с утратой исполнительской дисциплины в виду отсутствия системного контроля. Все это диагностируется очень быстро.

– Если мотивационный проект ниже рынка, то пришло время создать новый. И сейчас мы это сделаем вместе, пройдя алгоритм действий.

– Определяем краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные KPI для каждой конкретной должности, в сотрудничестве с профильными руководителями отдела по всей вертикали сверху вниз.

– В том же сотрудничестве, приводим в соответствие с конкурентным рынком труда, мотивационные проекты.

– Проводим полную переаттестацию персонала.

–Готовим проект плановой ротации кадров.

–Перезапускаем корпоративный кадровый проект.

Попробуйте проанализировать годы своей жизни на предмет, что больше всего вам запомнилось. И вы вдруг заметите, что запомнилось в году всего несколько событий. Как хороших мгновений: отпуск у моря, получение диплома или покупка машины, повышение по службе, так и плохих. С оглядкой на прожитые годы, вы заметите, что иногда прожитый год вспоминается всего по одному событию. А прожит целый год. Так вот: умение создавать события это важный инструмент в профессии. Ваш рабочий инструмент, которым вы будете создавать события в жизни нанятых на работу на предприятие людей. Где сотрудники проводят большую часть своей осознанной жизни и продают свой человеческий ресурс. Именно присутствие событий, достойных запоминанию, то есть вошедших в биографию, делают работу в компании частью своей жизни.

В этой главе поговорим о темпе внедрения вашего корпоративного кадрового проекта. Если это новая компания, создающаяся с чистого листа, то все возможные трудности будут касаться с правилами, к которым привыкли ваши новые сотрудники в своих прежних местах работы. Поверьте, старый опыт давно стал частью жизни этих работников, и любое несоответствие им воспринимается отрицательно по умолчанию. Даже если новые правила, очевидно, лучше. Но это полбеды. Потому, что если вы внедряете свой проект в состоявшуюся компанию, с многолетней историей, даже если и медленно тонущую, то ключевая характеристика это, состоявшаяся. Коллектив за годы работы помнит только успех и стабильность. А «временные» трудности пройдут, по их убеждению, сами по себе и без вашей помощи. Вообще, кто вы здесь такая, чтоб что-то менять? И не нужно все «ломать». Не вы принимали на работу и не вам кого-то увольнять. Ну и так далее. Речь идет о закостенелом коллективе. Единственный ваш союзник это владелец компании, который нанял вас для реформирования предприятия и утвердил ваш (а теперь и его) корпоративный кадровый проект, понимая глубину проблемы и с твердым настроем реформировать компанию. Вам, как профессионалу в своей профессии нужно понимать, что страх к любым переменам это естественная человеческая защитная реакция. А страх порождает реакцию всевозможного сопротивления к переменам, защищая привычный и стабильный образ жизни. Начиная от легкого не принятия перемен и заканчивая открытым саботажем реформ, забастовкам и даже буллингом источника всех «бед». Еще раз повторю, что страх к переменам это естественная защитная реакция человека. Такова наша природа. И чем дольше перемен не было, тем страх сильнее, со всеми вытекающими последствиями. Ну а страх коллективный это уже стихийное бедствие. Помните, ни что так не объединяет людей, как совместно пережитая опасность. А опасность здесь вы….. А владелец в очередной раз «ошибся» с назначением, но мы поможем ему исправить эту ошибку. Ведь мы все лучше всех здесь знаем. Это и есть базовая психологическая атмосфера коллектива на старте внедрения вашего кадрового проекта. И так мы медленно подошли к понятию «маршевое втягивание в процесс». Что это такое? Маршевое втягивание это расчет темпа внедрения проекта по отдельным фрагментам с геометрической прогрессией. То есть, с начала внедряя незначительные элементы проекта с продолжительной паузой для привыкания. Например: перевод всех на контракты ограниченные по времени календарным годом. Вроде простая формальность и не страшно, но внутренняя тревога возможного не продления контракта уже создает сильнейший стресс, привыкание к которому и притуплению чувства страха, необходимо время. Причем, как правило, стресс выше у тех, кому переживать особо не о чем, потому, что уровень ответственности и само требовательности у хороших сотрудников выше. Потом запускается элемент, посерьезней, (новые должностные инструкции, привязанные к контракту), а паузы «привыкания» становятся меньше. И на конец, внедрение зарплатных и мотивационных проектов. В общем, это можно сравнить с заходом в прохладную воду на пляже. Сначала мочим ноги на прибое, а потом медленно заходим по пояс, ну и потом ныряем с головой. Можно конечно и с разбега сразу забежать, но может и сердце от шока остановиться. И чем «старше» коллектив, тем первые шаги медленней. Но как только коллектив увидит реальный позитив, страх исчезнет и на смену ему придет «парад небывалой активности», желание всячески продемонстрировать личную сопричастность к реформам в компании. Это эффект маятника. По закону жанра, те кто, больше всех мешал на старте, превратятся вдруг в самых убежденных реформаторов, и, конечно же, по их убеждению, они с самого начала верили в успех и всегда помогали. Знакомая ситуация? Все потому, что лидерские качества всегда остаются лидерскими (с избыточной энергией), а если не используются компанией с пользой по назначению, то неизбежно превращаются в контр продуктивные. Нет выхода энергии, получите «лидера протеста». Понимание вышесказанного это еще один ваш рабочий инструмент. Пользуйтесь этим. Те, кто на старте вам мешают и баламутят коллектив, часто просто неосознанно демонстрируют нереализованную и невостребованную энергию. Найдите подходящее им место в проекте и минус превратиться в плюс. И вы начнете правильно использовать их человеческий ресурс. Зачем и были наняты владельцем.