Виктор Элланский - Настольная книга HR, или Кто здесь босс

– Предприятие это не благотворительная организация и занимается созданием добавочной стоимости, путем нещадной эксплуатации человеческого ресурса.

– Нанятый персонал, как правило, понимает это. И позиция персонала ровно противоположна, это получение максимально возможной оплаты с наименьшей нагрузкой. В общем, сытый голодному не товарищ. И классовое неравенство (не путать с несправедливостью) никто не отменял.

– Для максимально эффективного использования человеческого ресурса (больше прибыли, при меньших затратах и рисках) создается HR- департамент. И больше не для чего. С простым наймом справится и рекрутер.

Это содержание. А форма (формальность) это – то поведение персонала (с улыбками и проявленным интересом ко всему вокруг), которое мы видим каждый день в офисе предприятия. То есть внутрикорпоративная среда. И чтоб форма и содержание достигли полной гармонии (это когда все коллеги все понимают и всех все устраивает) нужна системная работа HR- департамента. Что-то вроде социального договора внутри компании близкого к компромиссу гражданского общества. Да, вы помогаете владельцу осуществить его мечту и тратите на это свои лучшие годы с наибольшими силами, но мы платим за это, как договорились. Ведь вы добровольно к нам пришли и сами постучались в дверь. Это философия трудовых отношений, которую вслух непринято обсуждать, но понимать необходимо потому, что это правда. Компания всегда покупает человеческий ресурс только по предложению продавца на конкурентном рынке труда. Человеческий ресурс, увы, не бесценен, а формируется исключительно путем баланса спроса и предложения.

Из моей многолетней практики, вызывая сотрудника для получения объяснений о неудовлетворительных результатах его работы, первый вопрос, который я задаю – это есть ли у него претензии к компании в плане выполнений взятых обязательств перед ним. Это важно потому, что мы же договорились, а компания очень дорожит своим словом и деловой репутацией. Надеюсь также как и вы. И если претензий к компании нет, значит, мы выполняем свою часть договора, не смотря на все существующие трудности. А теперь давайте обсудим вашу часть договора. Поверьте, искрение отношение к сотруднику, как к личности, взявшей на себя обязательства, очень дисциплинирует. Договор – есть договор.

Организационное построение предприятия происходит в строгой необходимости администрирования бизнес процессов, из которых оно состоит. Смотри главу: «Бизнес процессы. Выделяем суть и формулируем задачу для мотивационного или зарплатного проекта. Знание необходимо, но понимание процессов – залог успеха». То есть, порядок действий следующий: сначала появляется коммерческий замысел предприятия (что будем делать), потом прописываются все бизнес процессы для воплощения замысла и лишь, потом создается штатное расписание специалистов, которые будут выполнять эти бизнес процессы. По этому, схожие организационно на первый взгляд предприятия, имеют существенные различия в содержании, в каких-то компаниях есть только один директор, а в других есть коммерческий, технический, генеральный директор и еще несколько заместителей. Все зависит от объема и степени сложности, различных бизнес процессов, из которых состоит предприятие. И когда один директор не может качественно управлять большим количеством бизнес процессов, то применяется разделения должности директора на отдельные составляющие профессии. Так появляются директоры с приставкой, указывающей на конкретное направление: коммерческий, технический, исполнительный…. А самый опытный, генеральный директор, стоит во главе их. Это специфика крупных компаний. Чем меньше предприятие, тем меньше разделений профессий на составляющие. В мелких компаниях часто функцию коммерческого директора исполняет или сам директор (три в одном) или начальник отдела продаж или даже начальник маркетингового отдела. И они не всегда даже об этом догадываются. Например: если у начальника отдела продаж стоит в задачах увеличение доли в рынке, то это функция коммерческого директора в чистом виде, ведь функционал начальника отдела продаж заключается в администрировании работы своего отдела, согласно должностной инструкции. Его задача общий план продаж, полученный от коммерческого директора и согласованный с ним, опираясь на существующее штатное расписание отдела, объективную отчетную реальность и тенденции. За тем, качественно распределить на торговую команду, согласно технологии загрузки торгового персонала и проконтролировать выполнение в режиме реального времени и отчитаться в установленном порядке. Инструменты для увеличения продаж путем увеличения клиентской базы, увода клиентов от конкурентов, экспансии на новые близлежащие территории, акциями для существующих клиентов, дополнительной мотивации торгового персонала, географического масштабирования бизнеса путем открытия новых филиалов, это функционал коммерческого директора, прописанного для него именно HR-директором. Но плох тот начальник отдела продаж, который не мечтает стать коммерческим директором. Информационная среда этих двух должностей очень близка по содержанию. Пользуясь моментом, хочу обратить ваше профессиональное внимание на риски коммуникации между коммерческим директором и начальником отдела продаж. Как выше уже я написал, НОП (начальник отдела продаж), стремиться вырасти до КД (коммерческого директора), а КД, соответственно до генерального директора. И если карьерный лифт в компании работает не синхронно и не системно, то конфликт между ними неизбежен. То есть, если НОП уже перерос свою должность и явно готов двигаться дальше, а КД нет, то он для КД угроза и, руководствуясь инстинктом самосохранения, он постарается съесть НОП. Без вариантов. Инструментов и приемов для этого существует много. А если в компании работает, созданный вами и утвержденный владельцем, корпоративный кадровый проект, то в нем есть раздел, с прописанной системой регулярной ротацией кадров. Смотри главу «Карьерный лифт и системная ротация кадров. Зачем это нужно, ведь все хорошо? И как задать правильный темп. Контрактная система найма – наше все». То есть, если КД становиться генеральным, то начальника отдела продаж, он с радостью захочет видеть на должности КД. Так в команде с ним достиг успеха и продвинулся вверх. А это успешная практика и логично ее продолжить на новой высоте. Как видите, от любви до ненависти между ними всего один шаг. Помните, что конфликты с элементами «поедания» сотрудников друг друга это исключительно ваша ответственность и ваша ошибка. Мало того, что не используется потенциал человеческого ресурса с максимальной пользой для компании, так еще эта энергия направляется на разрушительные процессы. Это гол в свои ворота. Я описал ситуацию, когда одна и та же пара сотрудников создает разнонаправленные действия в строго соответствии от внутрикорпоративной кадровой политики. Только правильно организованные правила игры не позволят направлять человеческий ресурс на разрушение. Помните, что это только ваша зона ответственности и подобные события возможны только по причине, профнепригодности HR-директора. Когда человеческий ресурс направлен не на созидание, а просто нейтрален, уже плохо, а если на разрушение это катастрофа. Но у вас, я уверен, таких ситуаций теперь точно никогда не возникает, потому что у вас есть абсолютное понимание природы этих деструктивных процессов и вы знаете, как их системно не допустить.