Патрик Ленсиони - Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников

За каких-то два года его команде удалось поднять лояльность и дух коллектива на небывалую высоту. Ничем не примечательная компания из Калифорнийской долины вдруг стала образцом по удержанию и удовлетворенности сотрудников, а отраслевые награды «Лучший работодатель» перестали умещаться в стеклянном шкафу в вестибюле.

Когда журналисты спрашивали Брайана, в чем секрет успеха, обычно он скромно отвечал, что просто относится к людям так, как хочет, чтобы относились к нему. В целом так оно и было, учитывая, что настоящую, четкую методику он так и не сформулировал.

Но в той же степени, в которой Брайан на публике отказывался от лавров организатора культурной революции в компании, в душе он очень гордился тем, что дал своим людям, особенно на невысоких должностях, удовлетворяющую их достойную работу – лучшую в этом районе. Это наполняло деятельность Брайана смыслом в большей степени, чем любые инновации и показатели выручки.

И поэтому продажа компании стала для него болезненным ударом.

С финансовой точки зрения JMJ выглядела вполне неплохо для частной компании средних размеров. Под руководством Брайана она пятнадцать лет подряд показывала солидные результаты и стабильно занимала позицию третьего, а иногда и второго игрока в отрасли. Уважаемый бренд, куча денег на счету, отсутствие долгов и поводов для опасений.

И тут грянул гром.

Как-то раз в Wall Street Journal появилась небольшая заметка. В двух абзацах сообщалось, что Nike подумывает войти на рынок тренажерного оборудования. Большинство читателей, наверное, не обратили на эту новость никакого внимания, но для Брайана это были первые раскаты грома.

Цепная реакция началась двумя днями позже, когда Nike публично объявила о планах приобретения FlexPro, крупнейшего конкурента JMJ. И тут же компании, которые десятилетиями работали независимо, начали готовиться к поглощению конгломератами, уже владевшими брендами во множестве отраслей и заинтересовавшимися рынком тренажеров. Для Брайана и пятисот пятидесяти его сотрудников это тоже было лишь вопросом времени.

Всего через несколько дней после выхода судьбоносной заметки Брайан и его совет директоров пришли к неутешительному выводу: JMJ придется продавать, причем продавать быстро.

Несмотря на всю тяжесть решения, отрицать очевидное не мог ни Брайан, ни компания в целом: нельзя было тянуть до последнего, а потом обнаружить, что он, сотрудники и акционеры после многих лет упорного труда остались у разбитого корыта. Поэтому Брайан позвонил другу, работавшему в инвестиционном банке в Сан-Франциско, и попросил его подыскать покупателя. Для компании, которую он любил всем сердцем.

Вообще говоря, Рик Симпсон был не столько другом, сколько старым знакомым. Они целый год жили в одной комнате в общежитии Колледжа святой Девы Марии и, хотя никогда не были особенно близки, сумели сохранить контакт.

Брайан всегда считал Рика невероятно умным и иногда забавным, но при этом нахальным и нечутким. И тем не менее не любить его было просто невозможно. Как Брайан объяснял жене, Рик всегда чувствовал, когда начинает переходить черту, а потом исправлялся, совершая что-нибудь по-настоящему хорошее.

Несмотря на свой характер, Рик сделал очень успешную карьеру и заработал репутацию одного из лучших инвестиционных банкиров в стране. Он даже стал своего рода знаменитостью в этой области.

На первый звонок Брайана Рик ответил в своем стиле.

– Значит, тебе все же надоело жить в этой дыре? – поддразнил он.

Брайан был не в том настроении.

– Вообще-то я живу в Области залива, а в долину езжу на работу. Мне это совершенно не мешает. Послушай, мне правда надо продать компанию.

– Почему?

– У меня нет выбора. Nike только что купила FlexPro, и, если пытаться конкурировать с такими гигантами, нас просто сомнут.

– А, понятно. Я что-то читал на эту тему. – Рик, видимо, бегло пролистал какие-то бумаги. – Вы не слишком торопитесь?

– Все в конце концов и так покинут корабль, но умные обычно уходят первыми.

– Не поспоришь, – согласился Рик. – Так ты хочешь, чтобы я помог тебе найти покупателя?

– Совершенно верно, причем такого, которому наша компания стратегически подходит и который понимает нашу уникальную ценность.

– И в чем же заключается ваша уникальная ценность? – Рик спрашивал без иронии. Ему действительно важно было это знать.

– У нас серьезная доля рынка, где-то в районе 20 %. Отрасль довольно раздробленная, но мы крепко держимся на втором или третьем месте. Смотря как нарезать торт.