Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

• Внешние консультанты преданы лично вам, а не вашей организации или подразделению. Обычно это давние коллеги и друзья. Внутренние советники – это те, кому вы можете доверять, чьи интересы не пересекаются с вашими, кто дает вам прямые и точные советы.

• Представители ключевых составляющих вашей организации, которые могут помочь вам понять их видение ситуации. Вы не должны ограничиваться одной или двумя точками зрения.

Вам придется постоянно прилагать усилия к тому, чтобы сохранять баланс. Безусловно, ваш успех или поражение будут следствием решений, которые вы принимаете каждый день. Ваши решения будут или движущей силой для вас лично и для всей организации, либо приведут к «смерти от тысячи ран». Повседневные действия во время адаптационного периода в новой должности заложат основу всему, что за этим последует, не только для организации, но и для вас лично.

1. В чем вы наиболее уязвимы в вашей новой должности? Как вы планируете компенсировать ваши слабости?

2. Какие аспекты самодисциплины вам необходимо развить или улучшить? Как вы это сделаете? Как вы представляете себе успех?

3. Что вы можете сделать, чтобы лучше организовать вашу рабочую обстановку?

4. Что вы можете сделать, чтобы облегчить адаптационный период для своей семьи? Какие отношения вам необходимо развить для поддержки? Что является вашими главными приоритетами?

5. Чем вы будете руководствоваться в создании сети советников и консультантов? До какой степени вам необходимо сконцентрироваться на создании внутренней сети? Внешней сети? В какой сфере вам необходима дополнительная поддержка: технической, культурной, политической или личной?

Стратегии, изложенные в предыдущих главах, должны ускорить ваш процесс перехода на новую должность. Но это не означает, что на этом все закончится. Как насчет ваших непосредственных подчиненных и их подчиненных? Разве вы не заинтересованы в их успешном переходе на новые должности?

Проводя исследования для этой книги, я столкнулся с непостижимой загадкой. Почему так мало компаний готовят своих менеджеров к переходу на новые должности? Другими словами, почему компании не видят преимуществ в ускорении процесса адаптации для всех? В среднестатистической компании примерно 25 % менеджеров ежегодно вступают в новые должности. Адаптационный период каждого из них оказывает влияние на многих других. Удивительно, что компании так мало заботятся об ускорении этого процесса. Некоторые компании (GE, например) специально занимаются обучением и подготовкой своих менеджеров к переходам на новые должности. Более распространенными являются программы «ассимиляции», которые знакомят пришедших «со стороны» со стратегией, бизнесом и культурой компании. Хотя такие программы полезны, они редко являются практическим руководством к управлению процессом успешного перехода.

Большинство же компаний вообще не предоставляют никакой поддержки. Почему? Упрощение иерархии и ускорение темпов ведения бизнеса привело к сокращению времени, которое линейные менеджеры могут посвятить развитию и поддержке своих подчиненных. Чтобы это компенсировать, профессиональные образовательные институты взяли на себя ответственность за развитие и формирование навыков лидерства. В результате мы получили значительные улучшения в области профессиональных навыков. В то же время руководители высшего уровня перестали передавать свой управленческий опыт и мудрость менее опытным коллегам, в том числе и о том, как правильно вступить в новую должность.

«Спасение утопающих – дело рук самих утопающих» – это еще одна характерная черта современной управленческой культуры. Многие компании рассматривают процесс перехода на новую должность как способ проверки способностей лидера. Я называю такой подход к развитию лидерства «дарвинистским». Перспективных молодых лидеров бросают в самое пекло и проверяют их эволюционное соответствие карьерному росту. Тех, кто «выживает», признают высокопотенциальными лидерами, остальные переходят в разряд «отработанного материала». В некоторых организациях этот процесс сравним с дедовщиной в армии. «Мы страдали, и вы пострадайте». Один топ-менеджер сказал мне совершенно серьезно: «Вы ведь не собираетесь сделать его [процесс перехода] слишком легким для них, правда?» Как будто это действительно возможно. В некоторых особенно неблагополучных организациях конкурирующие фракции специально назначают успешных специалистов на такие места, где они потерпят поражение и в итоге не смогут претендовать на более высокие должности. Все сказанное свидетельствует о том, что переход на новую должность является ключевым элементом универсального подхода к формированию лидерства.