Деннис Бакке - Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый

– А я считала, что наш бюджет составлен максимально экономно, – ответила Хелен, бросая многозначительный взгляд на Джима.

Тот забеспокоился:

– Конечно, экономно. Но бюджет складывается из сотен отдельных решений, принимаемых на разных уровнях организации. До сих пор общую картину видели только мы – и мы же были единственными, кто получал бонус, привязанный к общей прибыли. Никто больше не понимал, как их расходы влияют на результаты компании, да и мотивации работать над сокращением затрат не было никакой: за это никто не получал вознаграждения.

– Но теперь-то у вас есть целая программа поощрений, – ответила Хелен с такой интонацией, что стало понятно: эту идею она также не вполне поддерживает.

Анджела кивнула:

– Да, мы ввели индивидуальные и командные бонусы за результаты работы, а также план участия в прибыли для всех. И в сочетании с бюджетной прозрачностью это дало отличный результат. К примеру, мы и раньше взаимодействовали с поставщиками на хороших условиях. Но, когда сотрудники стали нести ответственность за собственный бюджет, у них появилась мотивация тщательнее продумывать условия закупок. При централизованном планировании отделы стремились истратить все до копейки, чтобы в будущем году финансирование не сократили, – и не важно, были ли необходимы такие траты. А теперь оплачивается только то, что действительно нужно. По некоторым позициям расходы снизились радикально. Благодаря этому мы смогли инвестировать в обновление оборудования, хотя раньше средств на это не было, – и все в рамках утвержденного общего бюджета.

Хелен в задумчивости прикусила губу и нахмурилась.

– Я правильно понимаю – наряду с этим сотрудники сами стали определять свои зарплаты? По этой статье расходов у вас, видимо, серьезный рост, который съедает часть экономии? – сказала она с сарказмом.

Джим покачал головой:

– В каждом отделе по-разному. У производственников зарплаты слегка выросли – но это компенсировалось более эффективным расходованием бюджета производства по другим статьям.

– На самих продуктах это не сказалось, надеюсь? – спросила Хелен.

– Нет, – уверенно ответил Джим. – Им даже удалось договориться о поставке материалов более высокого качества, но в рамках бюджета. Поэтому и зарплаты повысить удалось. Гораздо интереснее другое: в некоторых отделах расходы на зарплату снизились.

– Снизились?

Анджела кивнула:

– Оказывается, зарплата не всем одинаково важна. Раньше мы предоставляли начинающим сотрудникам не больше двух недель отпуска в год. Но, когда отказались от строгого соблюдения этого правила, выяснилось, что многим важнее увеличить отпуск или согласовать более гибкий график, чем поднять зарплату. Понимаете, некоторым хочется больше времени проводить с семьей, уходить домой раньше. Получив все это, они стали гораздо продуктивнее на работе.

– Расскажите еще о разработчиках и новом аппарате, – попросил Андерсон.

Анджела улыбнулась:

– Конечно, как обойтись без одной из любимых историй Тома. Это началось еще до смены владельцев: наши разработчики давно мечтали купить один аппарат. И как только получили возможность самостоятельно формировать бюджет, все как один отказались от повышения зарплаты и благодаря экономии купили то, что хотели.

Том улыбнулся:

– Как дети: получили новую игрушку и счастливы. Вам нужно к ним зайти. А если серьезно, то этот аппарат поможет начать исследования в совершенно новой для нас области.

Хелен снова посмотрела на цифры:

– И во что эти… игрушки нам обошлись?

– Вот все цифры в сравнении с предыдущим годом, – ответил Джим. – Текущий год еще не закончен, но данные за несколько месяцев сравнить можно.

Хелен пробежала глазами страницы:

– Выглядит вполне прилично.

– Чуть лучше, чем в прошлом году, – добавила Анджела.

– Это пока. Долгосрочного эффекта мы не видим: я имею в виду все эти крупные приобретения, возможное падение производительности от увеличения времени отпуска и гибких графиков.

– До сих пор потерь не замечалось, – настаивал Джим.

– Не думаю, что мы до конца понимаем цифры. Я в этом бизнесе тридцать два года и ни в одной компании не видела таких радикальных изменений. Вы взялись сразу за все: тут и новые владельцы, и новый стиль управления, и новый продукт. Признаю, у вас есть достижения. Но все же пока не уверена, что компания достаточно устойчива.

– Давайте я расскажу, что мы наблюдаем, – сказал Том. – Когда делегировали право принимать решения сотрудникам, они делали это быстро и осознанно. Издержки стали сокращаться, продажи возросли. У нас теперь меньше поломок и происшествий; снизился объем потерь. Повысилась производительность по выпускаемой линейке продуктов, к тому же мы одновременно внедряем инновации.