Деннис Бакке - Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый

– Да, это прекрасные идеи, – воодушевился Сэм, – мне все очень нравится! И не сомневаюсь, что, если людям делегировать ответственность, это даст реальный эффект. Наверное, и потери сокращаются?

– И это тоже.

– А как это все-таки отражается на финансовом результате?

– В этом квартале слегка снизились расходы, – ответил Том. Ему было неприятно, что Сэм говорил только про цифры.

– Великолепно. Твой рассказ куда интереснее, чем любая книжка из тех, что я недавно купил в аэропорту. Но что ты скажешь, если кто-нибудь попробует это внедрить? Я бы очень хотел применить ваши подходы в своей компании.

У Тома даже рот открылся от удивления: ему и в голову не приходило, что эти идеи могут применяться где-то за пределами «МедикТех». Но было приятно – раньше он обсуждал все только с Джимом и Софией, и оба они от души его критиковали. А Сэм сразу разглядел в идеях Андерсона нечто стоящее.

– Пожалуйста, – ответил Том после недолгого молчания. – Конечно, если тебе что-то из этого пригодится, пользуйся. Это же не коммерческая тайна, а просто идеи, которые мы пытаемся реализовать.

– Насколько я понял, ваши инновации дают вполне осязаемый бизнес-результат, – возразил Сэм, – не скромничай.

Том почувствовал гордость. Пока ты сам участник серьезных изменений, сложно понять, в нужном ли направлении двигаешься. А после сложных разговоров и даже конфликтов с Джимом, после всех неудач так радостно поговорить с приятелем, который способен посмотреть на ситуацию со стороны и подтвердить, что идея хорошая.

– Спасибо тебе, – сказал Том.

– Это тебе спасибо, – ответил Сэм. – Похоже, ты только что серьезно мне помог.

Подошла официантка:

– Вы готовы сделать заказ?

– Конечно, – ответил Сэм. – Мне стейк, пожалуйста.

– Я много размышляла после нашего разговора, – сказала Анджела. – Снова обдумала все, что мы делаем. Поговорила с начальниками отделов и сотрудниками. А потом еще раз все взвесила.

– Отлично, – сказал Том.

– И к чему пришли? – поинтересовался Джим.

Анджела глубоко вдохнула:

– Нужно распустить отдел по работе с персоналом.

Джим удивленно посмотрел на партнера. Тот лишь кивнул и, стараясь говорить как можно спокойнее, попросил:

– Расскажите поподробнее.

– Прежде всего, – продолжила Анджела, – чем больше я размышляю, тем меньше мне в принципе нравится термин «работа с персоналом». Как будто люди – еще один ресурс, вроде железок или электричества. Но это же настоящий пережиток прошлого! Это раньше было принято считать, что все сотрудники взаимозаменяемы и служат одним из элементов, необходимых бизнесу.

– Согласен, – ответил Джим. – Но мы можем найти другое название. Почему вы говорите, что отдел нужно вообще распустить?

– Я внимательно наблюдала за тем, что у нас происходит, с тех пор как стали реализовываться ваши идеи насчет принятия решений. Это, конечно, очень впечатляет. Мы дали людям возможность делать самостоятельный выбор – и тут же выросли вовлеченность и удовлетворенность, наладилась коммуникация. Качество решений стало выше. Я это ясно вижу. Но за моим отделом еще остается немало важных функций, которые, как мне кажется, мы не должны больше выполнять. Почему мы принимаем на работу и увольняем? Не мы же потом работаем с новыми сотрудниками. Почему занимаемся стратегическим планированием на уровне компании, когда почти ничего не знаем о том, что творится в отделах и командах? Почему решения об отпусках и отгулах доверяют нам, когда их лучше принимать тем, кого они касаются напрямую?

– Очень правильные вопросы, – сказал Том.

– Думаю, стоит передать в отделы как можно больше связанных с персоналом решений, – сказала Анджела. – И работа с трудовым распорядком тоже должна быть организована иначе: мы можем поддерживать свод правил в актуальном состоянии, как того требует законодательство, но этими правилами нельзя руководствоваться при принятии решений. Мне даже кажется, что они и созданы именно для того, чтобы люди задавали поменьше вопросов. Похоже, как только собираешь основную информацию в одном документе, желание разбираться более детально пропадает и никто уже не спрашивает: «Почему мы действуем именно так?» или «Что можно изменить, чтобы повысить эффективность?» Считается, что компания должна быть организована как механизм: достаточно однажды завести – и дальше все будет работать само собой. Но люди не детали механизма. Я хочу, чтобы сотрудники задавали вопросы и искали ответы, а не удовлетворялись правилами, которые кто-то придумал пять лет назад.