Майкл Рейнор - Как думают великие компании - три правила

Таблица 2. Описательная статистика трех компаний-грузоперевозчиков

Источники: Compustat; документы компаний; анализ Deloitte.

Но, увы, эта гипотеза опровергается тем, что в период с 1987 по 2002 г. компания-«чудотворец» Heartland приобрела пять компаний-грузоперевозчиков, увеличив свои доходы на 50 %. То есть лидирующая компания Heartland оказалась и самым активным приобретателем, в то время как вторая по рангу компания Werner вообще не заключала подобных сделок, а «середнячок» РАМ тоже приобрел несколько небольших компаний, то есть шел, казалось бы, по наиболее разумному пути.

Поэтому единственный вывод, который, по-видимому, можно сделать в отношении слияний и приобретений, будет звучать так: «Совершайте выгодные сделки надлежащим образом» – и, конечно, он совершенно бесполезен . Может быть, дело в степени клиентоориентированности? Конечно, вообще говоря, чем сильнее выражена у компании клиентоориентированность, тем лучше, и при сравнении Heartland и Werner этот тезис представляется вроде бы правильным. Heartland работает в основном на Среднем Западе, то есть в самом сердце страны (на что указывает и ее название), и пять ее главных клиентов обычно обеспечивали ей 40–60 % всех доходов. Werner, напротив, боролась с конкурентами на значительно более обширной территории – практически на всей континентальной территории США. Кроме того, Werner использовала больше различных типов грузовиков (в частности, фургоны, безбортовые платформы, рефрижераторы) и работала и на коротких, и на средних, и на длинных маршрутах. При этом 5 % главных клиентов Werner (число которых, безусловно, было намного больше пяти) редко приносили ей более 10 % ее общих доходов.

Поскольку показатели у Heartland лучше, чем у Werner, а у Werner лучше, чем у РАМ, мы ожидали, что клиентская база РАМ окажется еще более размытой. Но вместо этого мы обнаружили, что деятельность РАМ была сосредоточена в коридоре Североамериканской зоны свободной торговли (NAFTA) и что не менее 70 % доходов она получала от продажи услуг специализированного парка, что подразумевает важную роль активов и наличие обязательств в отношении прежних внутренних грузоперевозок клиентов. Ее бизнес был не столь сфокусированным, как у Heartland, но более сфокусированным, чем у Werner. Таким образом, и здесь мы получаем бесполезный трюизм: сосредоточивайте усилия на надлежащем обслуживании правильно выбранных клиентов.

Затем мы переключили внимание на менее очевидные признаки. Например, Heartland никогда не была ни новатором, ни инициатором внедрения новшеств. Обычно перед тем как связывать себя серьезными обязательствами, она расширяла сеть маршрутов и клиентскую базу, делая несколько пробных шагов и оценивая результаты. Werner, напротив, часто первой (не только в своей тройке, но и вообще в отрасли) принимала на вооружение новые технологии, например, по-видимому, первой оснастила свои грузовики GPS-навигаторами и ввела электронные журналы учета для водителей.

Из всех трех компаний РАМ, наверное, вела себя наиболее рискованно. Публичной компанией она стала в 1986 г., намереваясь превратиться в крупного общенационального грузоперевозчика, и делала инвестиции, необходимые для достижения этой цели {6} 6 Наши характеристики PAM основаны на ее годовых отчетах и других документах КЦББ (SEC). . Парк грузовиков РАМ увеличился со 172 единиц в 1985 г. до 724 в 1987 г., а ее капиталоемкость, при уровне продаж 45 %, значительно превышала как среднюю по отрасли, так и капиталоемкость обеих исключительных компаний из этой тройки. Но ее показатели отнюдь не соответствовали ожиданиям, и до 1991 г. включительно РАМ чаще заканчивала год с убытками, нежели с прибылью. Как ни странно, нарушение ее планов было обусловлено не вялой конъюнктурой в сфере грузоперевозок, а, напротив, ее быстрым развитием. Из-за нехватки водителей ставки заработной платы заметно возросли, а поскольку РАМ была на этом рынке относительно новым игроком, ей пришлось платить дополнительные надбавки, чтобы привлекать в отрасль новых водителей или переманивать их из других компаний. Для обеспечения рентабельности при повышении зарплат пришлось повышать цены, что, в свою очередь, потребовало вывода обслуживания на новый уровень, который РАМ обеспечить не могла. Поэтому значительная часть грузовиков РАМ простаивала. В результате из-за нехватки средств компании приходилось экономить на капитальных расходах, что ускоряло износ ее автомобильного парка. Поэтому увеличивались затраты на ремонт и обслуживание и время простоя каждого грузовика, а это сказывалось на уровне сервиса и создавало дополнительное давление на цены.