Майкл Рейнор - Как думают великие компании - три правила

Из этой группы мы сделали репрезентативную выборку троек: по три компании для каждой из девяти выбранных отраслей. В каждую тройку мы включили одного «чудотворца», одного «стайера» и одного «середнячка», то есть компанию со среднестатистическими показателями. Сравнивая исключительно успешные компании (лучшие из лучших) с очень успешными, а также те и другие – с компаниями-«середнячками», мы надеялись выявить различия между этими двумя типами исключительности. Во-первых, что нужно сделать, чтобы выделиться из общей массы? Как «чудотворцам» и «стайерам» удается настолько обойти «середнячков»? Во-вторых, как «чудотворцам» – лучшим из лучших – удается оторваться от «стайеров», то есть тоже очень успешных (но все же не настолько!) компаний.

Преисполнившись надежд оттого, что нам, как мы это понимали, удалось правильно отобрать группу компаний для исследования, мы начали отслеживать различия в поведении конкретных компаний из нашей выборки. Мы начали свое исследование с конкурентной среды, максимально близкой к спортивной ходьбе, а именно с автомобильных грузоперевозок. Этот сектор подобен воздуху: он и вездесущ, и незаметен. Американские компании-грузоперевозчики буквально связывают экономику США в единое целое, и в то же время, наверное, это самая «скромная» отрасль в мире. Грузоперевозки никогда не создавали пузырей на фондовых рынках, практика управления рисками в компаниях-грузоперевозчиках ни разу не спровоцировала глобальный экономический кризис, здесь нет блеска и очарования, не предложено ни одного изобретения, которое могло бы спасти мир, и нет ни одного нобелевского лауреата.

К тому же в 1980 г., после радикального изменения Закона об автомобильных грузоперевозках (Motor Carrier Act), в этой отрасли началась новая эра. В предыдущей редакции закона, принятой в 1935 г., определялись цены, маршруты, грузы, которые можно перевозить, оборудование, которое при этом можно использовать, квалификация персонала, – короче, практически все материальные аспекты перевозок. Кроме того, ни действующие, ни новые перевозчики не могли предоставлять услуг (это касалось маршрутов, стоимости перевозок, оговариваемых условий) ни уже существующим, ни новым клиентам без подачи соответствующей заявки и получения разрешения от регулятивного органа.

После отмены регулирования компании-грузоперевозчики могли сами назначать цены, прокладывать маршруты, определять нормативы практической трудовой деятельности и т. д. Это было похоже на выстрел стартового пистолета: в отрасль тут же устремился целый рой новичков, и ситуация резко изменилась {4} 4 Число перевозчиков почти утроилось, увеличившись примерно с 16 100 в 1977 г. до 47 800 в 1991 г. Поэтому цены упали: в 1960–1980 гг. цена тонно-мили росла на 3,5 % в год, а в 1980–2005 гг. – только на 0,9 % в год. Рост объемов грузоперевозок в тоннах до 1980 г. составлял 3 % в год, а после 1980 г. 3,5 % в год; доля автомобильных грузоперевозок в общем объеме поставок в США до отмены регулирования увеличивалась на 1 % в год, а после отмены регулирования – на 1,5 % в год. . В условиях обострения конкуренции, но одновременно с этим и расширения возможностей развития любая автотранспортная компания, будь то старая или новая, оказалась перед трудным, далеко не однозначным выбором. И мы надеялись, что несложная структура отрасли позволит нам относительно легко – по сравнению с тем, как если бы мы начали с отрасли, имеющей более сложную структуру, – определить, каким образом именно удачный менеджмент (а не внешние факторы) способствует улучшению показателей компании.

Тройка выбранных нами автомобильных компаний-грузоперевозчиков включала в себя «чудотворца» Heartland Express (далее просто Heartland), «стайера» Werner Enterprises (далее Werner) и «середнячка» P.A.M. Transportation Services (далее PAM). На момент резкого изменения ситуации в 1980 г. все три компании имели сопоставимые размеры и сходный ассортимент услуг, и в 1986 г. все они стали публичными. Но к 2010 г. их положение уже существенно различалось. И нам всего-то и нужно было определить, почему это произошло, найдя и сопоставив причины и следствия.

И это чуть не свело нас с ума.

Любое попарное сравнение подразумевало убедительное или как минимум разумное объяснение. Например, в период с 1995 по 2003 г. РАМ, реализуя свою стратегию развития, приобрела пять сравнительно небольших компаний-грузоперевозчиков, и прямым следствием этого стало увеличение ее доходов на 15 %. Напротив, Werner с 1986 по 2010 г. не заключила ни одной сделки, достойной упоминания, однако развивалась намного быстрее РАМ и сформировала большую доходную базу. Тот факт, что наш «середнячок» в части приобретений был гораздо активнее нашего «стайера», казалось бы, соответствовал расхожей мудрости, гласящей, что слияния и приобретения (M&A) зачастую не идут на пользу приобретающей компании {5} 5 Mark Sirower. The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game. N. Y.: Free Press, 1997. . Тогда, может быть, именно собственный естественный, органичный рост был фактором, обеспечивавшим исключительные показатели и в других отраслях.