Стивен Рогелберг - Непредсказуемая наука совещаний. Как вывести команду на пик производительности

В последнее время демократизация все глубже проникает в жизнь организаций, и «командно-административные» модели руководства все больше уходят в тень. Таким образом, организации становятся более горизонтальными и менее иерархичными. Опять же, все эти дороги ведут ко все большему количеству совещаний, представляющих собой возможность собрать людей вместе, дать им шанс внести свой вклад, стимулировать обсуждение, обеспечить синергию, дать людям право голоса, что-то им объяснить, что-то до них донести, достичь координации усилий и, наконец, позволить коллективу расти и развиваться как единой команде. В статье из Harvard Business Review, которая упоминалась в начале этой главы, директор одной из фармацевтических компаний отмечал:

Я считаю, что большое количество совещаний в нашей компании является «культурным налогом», который мы платим за инклюзивную питательную среду, которую мы хотим создать… и я не возражаю против этого. Если альтернатива этому – больше самовластных решений, меньше вклада со всех уровней организации и меньше возможности обеспечить взаимопонимание за счет личного общения, тогда я за то, чтобы было еще больше совещаний!

Хотя в главе 2 я буду утверждать, что отказ от совещаний как таковых является абсолютно ложной целью – правильная цель заключается в отказе от совещаний неэффективных, бесполезных – все-таки важно провести оценку того, во что совещания явным и неявным образом обходятся организации и какова отдача от этих инвестиций.

Сколько денег мы инвестируем в совещания?

Самый простой способ определения стоимости совещаний связан с учетом затрат времени и уровня заработной платы. Для каждого участника совещания время, потраченное на совещаниях, умножается на его почасовую зарплату. Затем все эти цифры складываются. Например, проводится совещание с семью участниками, которое длится один час. Если средняя годовая зарплата каждого участника составляет 120 000 долларов (примерно 60 долларов в час), то такое совещание обойдется организации в 420 долларов. Если такого рода совещания проводятся еженедельно в течение года, общегодовая стоимость только одной этой категории совещаний составит 21 000 долларов. А если рассмотреть совещания членов правления с двенадцатью участниками продолжительностью два часа, то при среднегодовой зарплате участников 240 000 долларов (примерно 120 долларов в час) каждое такое совещание будет стоить 2880 долларов. Если оно проводится раз в две недели, то общая стоимость за год составит примерно 74 880 долларов. Легко увидеть, что чем больше людей участвуют в совещаниях и чем они продолжительнее, тем выше становятся издержки, и они могут достигать очень больших величин. А теперь давайте прикинем, сколько это будет в масштабе всей организации. В компании Xerox, например, оценили непосредственные расходы на совещания в производственном подразделении, где заняты 24 000 работников. С учетом времени, затрачиваемого на совещания, и средней зарплаты расходы составили примерно 100,4 миллиона долларов в год. Согласно другим исследованиям, 15 процентов фонда заработной платы расходуется на оплату рабочего времени, проводимого на совещаниях. Наконец, если выйти на общенациональный масштаб, то, согласно оценкам Элиз Кит, расходы на совещания, проводимые в Соединенных Штатах за год, составляют 1,4 триллиона долларов, или 8,2 процента ВВП США за 2014 год.

Интересно отметить, что эти цифры на самом деле занижены. Во-первых, в оценках используется лишь чистый оклад сотрудников без учета премий и разного рода выплат, а во-вторых, игнорируются прямые расходы, связанные с местом проведения совещаний, необходимым снаряжением, потенциальными транспортными затратами. Кроме того, эти оценки не принимают в расчет косвенные расходы, связанные с неэффективными совещаниями, то есть совещаниями, где время участников тратится фактически вхолостую. Эти косвенные расходы включают в себя стоимость упущенных возможностей, в частности время, которое можно было бы с большей эффективностью потратить хотя бы на то, чтобы посидеть и спокойно разобраться в своих мыслях, давая возможность родиться новым идеям (то есть просто перевести дух и перестать напряженно думать). Кроме того, есть также потенциальные психологические издержки, связанные с душевными страданиями служащих, вынужденных участвовать в такого рода бесполезных совещаниях. Это и подрыв доверия руководству своей компании, чувство неудовлетворенности, ослабление командного духа, не говоря уже о времени, которое тратится на жалобы и проклятия в адрес этих бесполезных совещаний. Существует даже понятие «синдром восстановления после совещания». Речь идет о времени, которое человек тратит на то, чтобы прийти в себя после совещания, подорвавшего его душевные силы. Причем этот процесс затрагивает и выключает из полноценного рабочего ритма не только самого участника бесполезного совещания, но также и тех людей, которые слушают его жалобы и оказывают ему моральную поддержку.