Институт Арбингера: Открытое мышление

Один из менеджеров команды Луизы познакомился с работой руководителя, равного ему по статусу, и задумался, не приведет ли к существенной экономии средств и рационализации работы включение его собственного подразделения в состав направления коллеги. Только подумайте, что это значит: руководитель, непосредственно подчиняющийся президенту компании, по доброй воле размышлял о том, чтобы сдвинуться вниз по служебной иерархии и подчиниться руководителю, стоящему на той же, что и он, карьерной ступени. Этой идеей он поделился со всеми.

Такие вещи, как и приготовление детских смесей членами группы захвата, случаются не так уж часто. Дело в том, что мы обычно оцениваем решение, находясь в рамках того типа мышления, которое чаще всего и преобладает в организациях, – особенно в ситуациях, когда мы под таким же давлением, как Луиза и ее команда.

Один только этот шаг – добровольный перевод одним из менеджеров своего направления бизнеса в подчинение другому – сэкономил компании семь миллионов. Это был первый из череды совместно предпринятых шагов, которые в итоге скорее пошли на пользу компании, чем навредили ей. Проблема, способная привести к расслоению команды или огульным сокращениям, которые в долгосрочной перспективе отрицательно сказались бы на бизнесе, стала толчком к инновационным ходам, оздоровившим работу компании и принесшим ей пользу.

Способ решения проблемы сокращения расходов на 100 миллионов, который нашли Луиза и ее команда, стал их основным методом работы. Они сотрудничали таким образом год за годом. Изначально членам руководства был нужен целый день на совместную постановку годовых задач в сложно организованной структуре. Через пару лет они смогли урезать это время до половины рабочего дня. В конце концов оказалось, что весь процесс можно уложить в час, поскольку годовое планирование стало лишь расширением их повседневной работы. Со временем им удалось удвоить бизнес, который, по мнению экспертов, способен был вырасти лишь на 5 процентов.

Рассмотрим ключевые отличия между тем, как команда Луизы собиралась изначально решать задачу сокращения расходов на 100 миллионов долларов, и тем, как они в итоге добились этого результата. Различия приведены на рис. 5.

Рис. 5.Команда Луизы

Итак, коллективная цель команды – сократить расходы на 100 миллионов долларов. Изначально всех прежде всего беспокоило собственное будущее в компании, что и понятно. Сотрудники были мотивированы сохранить свои позиции и статус в организации. В пределах этого типа мышления они могли рассматривать только те варианты, которые шли на пользу их направлениям. Мы показываем это, направляя поведенческий треугольник на человека. Такой способ действий мы называем закрытым мышлением .

Освободившись от ограничений, накладываемых заботой о личных интересах, члены команды смогли подумать и о вариантах, которые не приходили им в голову в рамках закрытого мышления. Сосредоточившись на коллективной цели, они усвоили открытое мышление. Мы показываем это, направляя поведенческий треугольник в сторону коллективной цели.

Заметьте, что люди по-разному думают и ведут себя в зависимости от типа мышления. Закрытое мышление заставляет действовать в собственных непосредственных интересах. При открытом мышлении люди способны рассуждать и действовать так, чтобы это шло на благо коллективной цели, которой необходимо достичь.

Эти два типа мышления – закрытое и открытое – служат двумя концами континуума, показанного на рис. 6. Представим, например, организацию, где каждый сотрудник трудится в пределах закрытого мышления и процессы, методы и принципы работы постоянно оказываются одними и теми же. На самом деле организации полностью такими не бывают, но предположим, что одна подобная компания существует и мы помещаем ее на левом краю континуума типов мышления. Теперь возьмем организацию, которая состоит из людей, процессов и методов, связанных с открытым мышлением. Такой организации, скорее всего, тоже не существует, но мы вообразим ее и поместим на правый край континуума типов мышления.

Рис. 6.Континуум типов мышления

Мы оцениваем клиентов, с которыми работаем, по этому параметру и одновременно предлагаем им определить свое место в этом континууме. Это нужно, чтобы обозначить стартовую точку, по сравнению с которой будет измеряться прогресс. Полностью закрытое мышление соответствует 0 на этой шкале, а полностью открытое – 10. Отметим, что сравнительно немногие группы оценивают собственные организации на 5 и выше: по большей части итоги самоанализа дают результат от 2 до 4.