Кадирбай Рятов - Секреты развития - Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление

Риск запоздалого перехода к стратегическому (системному) развитию . Успех любого предпринимательского замысла всегда ограничен во времени, потому что наука и технологии никогда не стоят на месте и на смену одному поколению продуктов всегда приходит новое. Вместе с ними меняются приоритеты в интересах потребителей. Меняются их требования к основным свойствам, характеристикам и качеству продуктов. Чтобы идти в ногу со временем, организация вынуждена отказываться от одних предпринимательских замыслов и переходить к другим. Но для этого ей надо своевременно обновлять свои ценности, технологии, структуру, систему управления, персонал и ресурсы . Иначе возникает риск потери результативности и эффективности.

Пример.Очень успешная на протяжении своей столетней истории компания Kodak в конце семидесятых годов прошлого века одной из первых начала технологические разработки по созданию цифровых фотоаппаратов. Однако в течение следующих двадцати лет она не спешила отказываться от производства пленочных аппаратов, а также от своего лидерства в данном сегменте.

Поэтому оказалась абсолютно не готовой к быстрой смене интересов и предпочтений клиентов в пользу цифровой фотографии. В результате в январе 2012 года компания была вынуждена заявить о банкротстве, так как ее долги в сумме $6,8 млрд превысили стоимость ее активов в $5,1 млрд.

Риск изменения замыслов конкурентов . Неспособность организации своевременно реагировать на изменения предпринимательских замыслов, управленческих решений и действий своих конкурентов, т. е. предлагать рынку продукты, обладающие новыми свойствами, характеристиками и качеством, несет в себе риск потери результативности организации в пользу ее конкурентов.

Пример.С появлением цифровой фотографии большая часть прежних клиентов компании Kodak стала покупателями продуктов Canon, Sony, Nikon, Panasonic и т. д.

Неопределенность будущих изменений . Организации, как и люди, не способны предвидеть, какие изменения в микро– и макросреде произойдут в обозримом будущем. Владельцы и менеджеры могут лишь предполагать, прогнозировать, рассчитывать, допускать или угадывать вероятность наступления тех или иных событий, а также их место, время, характер, масштабы и продолжительность. Поэтому принятие управленческих решений «впрок», до наступления ожидаемых изменений, в условиях полной или частичной неопределенности всегда будет сопряжено с риском – прогнозы и ожидания могут не оправдаться, а замыслы и решения – оказаться ошибочными.

Пример.Ипотечный кризис США 2007 года, а также разразившийся вслед за ним глобальный финансовый кризис привели к затяжному коллапсу мировой экономики, который заставил многих предпринимателей отказаться от ранее намеченных планов. Тогда наступил период доминирования совершенно других планов: антикризисных мер, реструктуризации долгов и активов, сокращения производства и оптимизации затрат.

Рост динамики внешних изменений . Динамика изменений, происходящих во внешней среде, с каждым годом растет. Это значит, что растет и частота их воздействия на организации. Чтобы обеспечивать результативность и эффективность, необходимо быстрее реагировать на эти воздействия, чаще принимать решения. Это создает дополнительные риски, расходы и увеличивает нагрузку менеджеров и персонала.

Пример.Финская Nokia долгое время удерживала лидерство в сегменте сотовых телефонов. Когда основная масса потребителей стала отдавать предпочтение смартфонам, лидерство захватили Apple, Samsung, LG, HTC и Sony. Динамика, с которой начали появляться новые модели iPhone от Apple и Galaxy от Samsung, серьезно усугубили положение Nokia. Стремясь вернуть свои позиции на рынке, Nokia вкладывает огромные средства в создание новых продуктов, а также в продвижение их на рынок, каждый раз рискуя проиграть очередной раунд конкурентной борьбы.

Ограниченность времени для принятия решений . Органам управления приходится работать в режиме постоянного реагирования на происходящие во внешней среде изменения – принимать управленческие решения и организовывать их исполнение. Время, которое владельцы и менеджеры организации отводят на это, невозможно бесконечно растягивать.

Любое развитие начинается с планирования организационных изменений. Чтобы определить, что менять, каким образом и когда, необходимо знать текущее состояние компании. И прежде всего насколько она результативна и эффективна.