Коллектив авторов - Собственник и менеджер - строим эффективный бизнес

Е.Г. Ясин свою трудовую деятельность начал в 1957 г. мастером в Мостопоезде № 478 треста Мостостроя № 3 Минтрансстроя СССР. В 1958–1960 гг. работал инженером Проектного института № 3 Госстроя УССР. После окончания учебы в МГУ с 1964 по 1973 г. работал заведующим отделом, затем заведующим лабораторией НИИ ЦСУ, с 1973 по 1989 г. – заведующим лабораторией Центрального экономико-математического института Академии наук СССР. В 1989 г. стал заведующим отделом Государственной комиссии по экономической реформе при Совете министров СССР. В 1991 г. перешел в Научно-промышленный союз СССР (ныне Российский союз промышленников и предпринимателей) генеральным директором Дирекции по экономической политике. В ноябре 1991 г. создал Экспертный институт. С января 1992 г. совмещал работу директора Экспертного института РСПП с обязанностями полномочного представителя правительства России в Верховном Совете РФ. В 1993 г. был назначен руководителем рабочей группы при председателе правительства РФ, принимал активное участие в разработке экономических программ. В апреле 1994 г. возглавил Аналитический центр при Президенте Российской Федерации. С ноября 1994 г. по апрель 1997 г. – министр экономики РФ. С октября 1998 г. по настоящее время – научный руководитель Государственного университета – Высшей школы экономики, директор Экспертного института. С февраля 2000 г. возглавляет фонд «Либеральная миссия». Член Ассоциации независимых директоров.

Как показал профессиональный конкурс «Национальная премия „Директор года“», организованный Ассоциацией независимых директоров и компанией PricewaterhouseCoopers, интерес к работе в качестве независимого директора в России растет. Это подтверждается востребованностью со стороны корпоративного сектора лучших профессионалов разного профиля, опыта и национальности.

Владимир Мехришвили,

старший вице-президент «Ростик Групп»

Разве не глупость, собрать в совете директоров людей солидных и умных, но ничего не смыслящих в бизнесе той компании, решения по работе которой они принимают? Да еще ждать, чтобы эффективность их решений была выше, чем у профессиональных менеджеров! Однако это почему-то работает! Вероятно, здесь есть какой-то секрет. Попробуем разобраться, зачем владельцам компаний нужен такой совет директоров. Зачем он вообще нужен? Помогают или мешают собственнику члены совета директоров решать те вопросы, в которых он и сам разбирается досконально? Для того чтобы понять это, давайте проанализируем эффективность и инструменты контроля со стороны владельца (владельцев) компании на всех стадиях ее развития – от маленькой семейной до большой корпоративной структуры.

Итак, начнем…

Для того чтобы на свет появилась новая и в будущем успешная компания, необходим первый и самый главный фактор: наличие предпринимателя – человека с нестандартным мышлением, с авантюристическими, в хорошем смысле слова, наклонностями. Такой человек способен увидеть / почувствовать пустые ниши и новые возможности, имеющиеся на рынке, чтобы предложить новый продукт или новую услугу потребителю. Как правило, эти люди не приемлют половинчатого успеха и умеренного риска. Им – либо все, либо ничего. Формируя свой бизнес, такие люди находят единомышленников в ближайшем окружении: среди друзей и родных, причем одни действительно поверят в идею, а другие – просто пойдут за лидером. Это и есть отправная точка большой битвы за успех, которая начинается с момента создания компании и не заканчивается никогда. Владельческий контроль на этом этапе развития компании – это контроль владельца большей частью над собственными эмоциями, так как в этот период владелец, руководитель компании, пытается сделать гораздо больше, чем то, на что способна сама компания. Это первый критический период в жизни предприятия (потом их будет еще много), так как в данный момент владелец не останавливается ни перед чем и готов заложить свой дом, квартиру, имущество для получения максимального объема кредитов, при этом он совершенно не задумывается о возможной неудаче проекта. Все его мысли и чувства нацелены на положительный результат.

Пройдя этот опасный период и выиграв первый бой с рынком, компания начинает поступательное развитие. На этом этапе владельцу необходимо увеличивать команду, набирать профессиональных менеджеров, делегируя им часть своих полномочий. И тут опять владельца подстерегает ловушка: если еще вчера он сам принимал решения, с кем подписывать контракт, с кем – нет, кому платить, а с кого требовать возврата денег, какие установить цены на товар или услуги, какую сделать рекламу и т. д., то теперь правила меняются. Предполагается, что, набрав штат, владелец должен быть уверен в том, что специалисты сделают все лучше, чем он сам. Но так только предполагается, потому что собственник, помня о своих предыдущих успехах, продолжает считать, что он сделает все более эффективно, вот только времени у него на это не хватает. Он вынужден делегировать принятие части решений, но при этом ужасно боится ошибок, которые – он уверен – совершат его подчиненные. Наступает вторая стадия владельческого контроля: владелец вынужден придумать некую систему, которая позволит ему контролировать работу своих подчиненных, не тратя на это столько же времени, сколько у них уходит на решение самих задач. Как правило, на этом этапе инструментом владельческого контроля становятся ежедневные совещания, на которых каждый из подчиненных коротко докладывает о проделанном за день. Добившись успеха, компания продолжает расширяться: появляются отделы и департаменты, нанимаются руководители этих подразделений, и контроль со стороны владельца переходит на новый уровень. Собственнику теперь недостаточно на совещании получить устный отчет о проделанной работе, ему необходимо контролировать большое количество цифровых данных, т. е. возникает необходимость в формировании бюджетов подразделений и анализе их исполнения, нужно сопоставлять план и факт, оценивать эффективность инвестиций, целесообразность получения и использования кредитных ресурсов и т. п. Контроль потихоньку начинает приобретать формальные очертания. В этот период, если владельцу повезет, он найдет хорошего финансового директора, который организует для него систему учета и отчетности, ведь собственнику приходится глубже вникать в бухгалтерию и финансовые вопросы. Контроль за бизнесом со стороны владельца становится более системным, более формализованным, основанным не столько на вербальной информации, сколько на объективных финансовых показателях.