Коллектив авторов - Собственник и менеджер - строим эффективный бизнес

Следующая фаза развития, которую мы переживаем сейчас, характеризуется тем, что процесс преобразования ресурсов из одной формы в другую стал стандартизированным. В рамках операционного бизнеса искусствоуправления ограниченными ресурсами выродилось в ремеслодозированного использования ресурсов различной стоимости. Роль финансового директора сильно изменилась и превратилась в типичную для западного бизнеса зону ответственности: отчетность – налоги – аудит – казначейство. Никакой алхимии, минимум творчества, которое, по сути, должно быть выжжено из души нормального финансового директора. Роль CFO в выработке стратегии сильно снижается и становится консервативной. Основным генератором стратегических идей становится совет директоров, что отвечает общемировой тенденции корпоративного управления. Понятно, что большой опыт и знание отрасли чаще всего способствуют тому, что бывший финансовый директор, особенно если он – один из собственников, продолжает активно заниматься формированием стратегии компании, но на новом уровне корпоративного развития. Процесс значительно меняется: в первую очередь формируется портфель проектов, а финансирование спускается в виде плана тому же CFO. Правда, теперь возникает серьезный вопрос, который на предыдущих стадиях не стоял, – критерии выбора стратегии компании.

По этому поводу хотелось бы высказать несколько соображений. Прежде всего основным критерием становится прибыль акционеров. И это правильно, ведь коммерческие предприятия, в отличие от благотворительных, для этого и создаются. Но в зависимости от горизонта прибыль тоже бывает разной: краткосрочной, долгосрочной, аннуитетной (рентной) и пр. Как и формы ее извлечения (дивиденды, капитализация и пр.), определение видения будущего компании и своего. В зависимости от того или иного критерия оптимальная стратегия будет разной. Поэтому уже на первой стадии формирования совета директоров перед его председателем стоит сложная задача: определение видения критериев оптимальности стратегии у различных групп акционеров и приведение их к единому знаменателю. Стратегия невозможна без постоянного мониторинга хода ее исполнения и внесения оперативных изменений с учетом турбулентности бизнеса в РФ. Однако операционный бизнес, являющийся составной частью стратегии компании, не подразумевает ежедневного отчета перед советом директоров, а периодичность отчетов может сделать невозможной оперативную коррекцию стратегии в зависимости от внешней среды.

На предыдущих стадиях, когда собственник чаще всего был тесно вовлечен в операционное управление бизнесом в качестве менеджера (например, как CFO), этой проблемы не существовало. Сегодня же эта проблема может стать значительным тормозом развития компании, особенно в отраслях, развивающихся значительными темпами. Таким образом, в целом прогрессивное разделение операционного бизнеса и стратегического планирования (а в более широком смысле – разделение функций менеджера и собственника, правления и совета директоров) может в наших условиях значительно воспрепятствовать развитию компании. В полном соответствии с принципом «что немцу хорошо, то русскому – смерть». Поэтому, внедряя лучшие практики корпоративного управления, надо семь раз отмерить и не забыть про русскую специфику.

Подводя итог, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что на различных стадиях развития компаний, которые неразрывно связаны с общим развитием бизнеса в РФ, роль и функции финансового директора значительно меняются, превращаясь из искусства в ремесло. Изменяется и роль собственника. Если на первой стадии он был финансовым директором, то к третьей стадии становится обычно председателем (или членом) совета директоров, передавая рутинные функции наемному финансовому директору. Соответственно меняются процессы формирования стратегии компании, ее реализации и контроля. Чем более предсказуемым становится бизнес, тем более стандартизованным (в соответствии с западными стандартами) становится корпоративное управление.

Яков Абрукин,

член Ассоциации независимых директоров

Практикой многих стран доказано, что на определенном этапе развития компании переход к принципам корпоративного управления дает ей конкурентные преимущества. Однако в России отношение к корпоративному управлению скорее негативное. Из опубликованных исследований видно, что его считают и «модной фишкой», и «бюрократической надстройкой», а то и вынужденной мерой для соблюдения определенных правил поведения. Такая оценка принципов корпоративного управления в России понятна.