Коллектив авторов - Собственник и менеджер - строим эффективный бизнес

1. Капелюшников Р. Концентрация собственности в системе корпоративного управления: эволюция представлений // РЖМ. 2006. Т. 4. № 1.

2. Королев В.А. Кто отвечает за развитие бизнеса. (Открытое письмо собственникам с предисловием для менеджеров фирм) // Управление персоналом, 2003, № 7.

3. Королев В.А. Российский собственник (бизнесмен) на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль семьи и корпоративное управление // Российский журнал менеджмента, 2007, 5 (3): 145-174.

4. Кросби А. Наследование бизнеса . – СПб.: Питер, 2004.

5. Энгельс Ф. Происхождение семьи, частной собственности и государства // Маркс К., Энгельс Ф. Избранные произведения. В 3 тт. Т. 3. – М.: Политиздат, 1986.

6. Яковлев А. А., Данилов Ю. А. Российская корпорация на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль государства и корпоративное финансирование // Российский журнал менеджмента, 2007, 5 (1): 3–34.

Игорь Пономарев,

председатель совета директоров группы компаний Genser

В условиях бурного роста экономики происходит значительная перестройка методов управления, включая и управление корпоративное. В этой статье я хочу коснуться только одного аспекта темы – формирования новой парадигмы стратегического управления компанией. Для начала одно маленькое наблюдение – значительная доля председателей советов директоров компаний выросла из финансовых директоров. Почему? Мой комментарий основан на примере нашей компании, так как полагаю, что это не исключение, а общее направление развития.

На первой стадии развития компании мы в основном столкнулись не просто с дефицитом ресурсов, в первую очередь финансовых, а с настоящим инвестиционным голодом. При этом у нас не было проблем с интересными инвестиционными проектами с различными горизонтами окупаемости. Развитие компании в тот период шло не от проектов, как это принято во всем мире, а в первую очередь от портфеля возможного привлечения ресурсов, и уже под него подстраивалась стратегия, которая заключалась в выборе между «хорошим» и «отличным». Иными словами, исходя из суммы доступных инвестиций отсекались менее привлекательные проекты. Таким образом, определение стратегии зависело от искусства привлечения средств, а не от структуры и сегмента рынка, на котором оперировала компания.

Надо ли напоминать, что в те годы все рынки находились в стадии формирования и при наличии достаточных инвестиций собственную нишу можно было найти в любой отрасли. В отличие от западного бизнеса, построенного на стандартах корпоративного управления, в российских компаниях роль финансового директора приобретала особое значение и в подобных условиях становилась ключевой. На данном этапе развития бизнеса эту менеджерскую должность чаще всего занимал один из собственников, что для практики корпоративного управления на развитых рынках является исключительным случаем.

На следующей стадии развития российского бизнеса стало расширяться понятие «ресурсы», и мы открыли для себя, что, кроме финансовых, они бывают еще и человеческие, контрактные, рыночные, клиентские, организационные и пр. Кроме того, стало понятно, что ресурсы перетекают друг в друга и образуют некую замкнутую систему. Грамотное управление ресурсами компании может снизить потребность в одних (например, самых дорогих) за счет увеличения доли других (например, самых дешевых). Например, грамотное управление логистикой и складскими запасами могло снизить потребность в финансовых ресурсах, очень дорогих в те времена.

Построение стратегии развития компании на этой стадии представлялось в виде компетентного управления ограниченными ресурсами компании. При этом появилась возможность за счет выверенной стратегии расширять бизнес со скоростью, превышающей среднеотраслевые показатели. Набор ограниченных, имеющих различную стоимость ресурсов перестал быть планкой, выше которой не прыгнуть. Эта парадигма давала возможность при общих стартовых возможностях начать формирование группы отраслевых лидеров, прежде всего за счет умелого управления всеми доступными компании ресурсами. Разделилась и структура зон ответственности финансового и генерального директоров. Первый отвечал в основном за все «нечеловеческие» ресурсы, а второй – за человеческие. Кто же отвечал за операционный бизнес? А оба и отвечали, так как в этом процессе ресурсы перетекали из одной формы в другую и таким же образом делились зоны ответственности. Как и на первом этапе, в рассматриваемый период функции менеджеров и собственников чаще всего совпадали.