Дэйв Миллнер - HR-аналитика. Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных

Схема 1.7.Эволюция HR

Управление персоналом все еще иногда воспринимают как накладные расходы, которые сокращают, когда наступают тяжелые времена, урезая бюджет или увольняя сотрудников отдела часто лишь для того, чтобы увеличить количество персонала компании на одного кадрового работника (один из самых бессмысленных показателей – он сообщает нам только о том, что в компании стало еще меньше людей, с которыми можно обсудить кадровые вопросы). Некоторые элементы оптимизировали с помощью технологий и направленного аутсорсинга, но темп изменений в мире нарастает, и сфера HR должна реагировать на это чем-то более эффективным, чем традиционное «добиваться большего меньшими средствами». Ей необходимо полностью пересмотреть свой подход к работе.

Она должна повышать свою значимость и авторитет, чтобы ее можно было рассматривать как корпоративную структуру, способную влиять на топ-менеджмент в вопросах кадровой политики. Важно, чтобы организация в лице высшего руководства увидела, что в этом есть смысл, что работа с персоналом способна принести ощутимую пользу. Однако старые карты не помогут найти новый путь; вот несколько идей о дальнейших изменениях, которые помогли бы кадровой службе разработать маршрут быстрого перехода на качественно новый уровень. Главное – изменить устоявшиеся представления о нашей роли в компании.

ИНИЦИАТИВНОСТЬ И БЫСТРОЕ РЕАГИРОВАНИЕ

Одним из наиболее важных моментов остается своевременное реагирование. Нужно не разрабатывать решения в ответ на уже существующие потребности, а предугадывать вновь возникающие потребности и реагировать на них, возглавляя организационные перемены. Отделу по работе с персоналом не следует ждать, что кто-то поведет его за собой, он должен сам инициировать исследования, создание групп по внедрению инноваций и разработку планов, основанных на сценариях, которые помещают HR на передний план.

В компаниях, где кадровые службы приняли на вооружение такой подход, например в Unilever, ABN AMRO и Schneider Electric, это оказало значительное влияние на их авторитет, и они продолжают активно расширять границы своих возможностей.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕННОСТИ

Административные и вспомогательные подразделения компании все чаще сталкиваются с необходимостью демонстрировать их ценность, и кадровые службы должны реагировать на это, становясь более прозрачными и финансово ориентированными. Ставя перед собой цель больше опираться на данные, показатели и аналитику, кадровая служба должна оценивать все свои инициативы и решения по принципу «нулевой стоимости» – то есть предполагать, что они не создают никакой ценности, пока не доказано обратное.

Использование различных показателей нужно не для оценки всего, что делает отдел HR, а для того, чтобы направить ценные ресурсы на те решения, от которых будет больше пользы. Например, переместить все административные процессы в операционные центры, которые занимаются остальными бизнес-процессами. Тот факт, что они связаны с сотрудниками компании, еще не означает, что их исполнением должна заниматься именно кадровая служба. В конце концов, через год, три года или пять лет чат-боты все равно разовьются до такой степени, что технологии заменят человека при работе с базовой кадровой информацией.

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ

Подразделениям HR всегда было сложно показать, что они создают реальную ценность и обеспечивают ощутимое конкурентное преимущество для организации. Оценка имеет ключевое значение, однако важно анализировать именно те параметры, которые создают ценность и приносят прибыль. Это могут быть самые разные показатели, от рентабельности инвестиций до оценки и создания аналитических прогнозов, способных продемонстрировать потенциальное воздействие HR на бизнес, исходя из имеющихся данных.

Некоторые организации определяют ценность своих сотрудников в денежном выражении, сопоставляя их вклад в общее дело и связанные с ними затраты.

ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Кадровые службы накопили богатый опыт в вопросах передовых методик, поэтому необходимо больше рассказывать руководителям о тех инструментах, которые помогут им:

● удерживать высококлассных специалистов;

● повысить способности к мотивации и развитию работников, а также умение ставить перед ними сложные задачи;