Людмила Татаринова - Кадровые резервы в Российской Федерации

С другой стороны, популярность кадровых резервов привела к тому, что они зачастую воспринимаются в качестве универсальной кадровой технологии – «универсальной таблетки» от всех кадровых проблем. Это, в свою очередь, привело к переоценке роли и значения резервов, особенно в государственной сфере, и, как следствие, появлению огромного разнообразия резервов, зачастую дублирующих друг друга (рис. 2).

Рис. 2. Многообразие кадровых резервов в государственной сфере

Далее более подробно будет описано все многообразие существующих кадровых резервов в госсфере. Именно это в значительной степени неоправданное многообразие порождает актуальность создания единой системы кадровых резервов в Российской Федерации, а возможно и единого (или сводного) кадрового резерва. Актуальность создания единой системы кадровых резервов может определяться следующим:

• возможность использования всеми государственными органами (а также органами местного самоуправления, государственными и др. подведомственными организациями) единой базы данных для более эффективного поиска и привлечения наиболее перспективных кадров;

• возможность, прежде всего для государственных гражданских служащих, но и не только для них, миновать «карьерные тупики», рассматривая для себя вакансии на территории всей Российской Федерации в масштабах всей системы государственного управления за счет включения в базу данных единого резерва;

• необходимость для конкретного государственного органа более внимательно и бережно относиться к собственным кадрам, что станет неизбежным в условиях повышения конкуренции за кадры;

• возможность для субъектов государственной кадровой политики принимать более оперативные и более гибкие кадровые решения, располагая всей актуальной информацией о кадровом потенциале государственных органов как федерального, так и регионального уровней. Именно построение системы карьерных лестниц в масштабах всей системы государственного и муниципального управления позволит выстроить более проактивную кадровую политику.

При этом следует подчеркнуть, что управление кадровыми резервами в государственной сфере выходит за рамки исключительно организационного контекста и интегрируется в макросоциальный контекст. Одновременно с процессами формирования кадровых резервов по территориальному признаку или по сферам интересов конкретных федеральных органов власти необходимо обеспечить оптимальные условия для развертывания этого процесса по межрегиональному и «профессионально-межотраслевому» признакам с учетом необходимости решать задачи поиска, привлечения и развития кадров как для государственной и муниципальной службы, так и для многочисленных подведомственных (так называемых бюджетных) организаций в системе и регионального управления, и в федеральных структурах. Конечно, у такого экстерриториального и эксорганизационного подхода к формированию и использованию кадровых резервов могут быть и свои недостатки, и ограничения. Однако с точки зрения государственного подхода выгод и перспектив у единой системы кадровых резервов в условиях такого федеративного государства, как Российская Федерация, значительно больше. Тем более что совершенно новые возможности для эффективного управления такого рода «единым резервом» в настоящее время появляются за счет развития цифровизации управления.

Даже первичный анализ как перечня, так и численного состава кадровых резервов, существующих в государственной сфере в настоящее время, позволяет сделать предположение об их избыточности и возможном дублировании друг друга (табл. 2). Кроме того, существование этих резервов обособленно друг от друга, не позволяет обмениваться данными о лицах, включенных в резервы, заинтересованным в этом государственным органам. Наконец, слишком высокая численность лиц, включенных в резервы (в первую очередь речь идет о кадровых резервах на федеральной государственной гражданской службе и на государственной гражданской службе субъектов Российской Федерации), значительно затрудняет возможность целенаправленной работы с участниками резервов, необходимой для повышения уровня управленческой готовности этой наиболее потенциальной (если это так) группы сотрудников. Подготовка и обучение, управление должностным продвижением, помощь при вхождении в должность и т. д. требуют значительных организационных и финансовых ресурсов, и их выделение в достаточном количестве становится практически невозможным при численности резервов в десятки тысяч человек.