Джон Максвелл - Главная награда для лидера. Привлекай, развивай, мотивируй

Как бы я ни выступал за выявление лидеров в собственной организации, иногда внутри ее невозможно найти того, кто вам так нужен. Однако помните, что привлечение посторонних может создать определенные проблемы из-за неизвестности. Я думаю, что самая большая проблема – это культурная совместимость.

Я прочитал статью в журнале «Инк». Ее автор Дэвид Уокер, генеральный директор и соучредитель брокерской компании «Триплминт» по недвижимости в Нью-Йорке. Уокер писал в ней: «Если и есть нечто, что не дает каждому основателю спать по ночам, так это найм персонала. Поиск и найм лучших талантов – это огромная и нескончаемая задача… Хоть у каждой компании своя культура, есть четыре вопроса, которые помогут вам определить, хорошо ли подходит кандидат для установившейся культуры, независимо от того, в каком месте культурного спектра находится ваша компания».

Вот эти четыре вопроса:

1. Каким образом культура в вашей последней компании давала вам силы или лишала вас их?

2. Какие характеристики приходят вам в голову, когда вы думаете о лучшем боссе, который у вас когда-либо был?

3. Опишите, как вы справились с одним конфликтом между вами и вашим коллегой.

4. Какую обратную связь вы ожидаете получить в этой роли и как часто вы хотите ее получать?

Вот что мне действительно нравится в подходе Уокера. Задав первый вопрос, вы поймете, из какой культуры происходят кандидаты. Со вторым вопросом поймете их взгляд на лидерство. С третьим – их навыки общения. Четвертый вопрос поможет вам понять их ожидания в отношении обратной связи.

Уокер сказал: «Мне удалось нанять замечательных сотрудников, идеально вписавшихся в корпоративную культуру. Но на моем счету также и неудачные находки, которые в конечном счете не сработали. Нет такого, чтобы выбить тысячу очков, когда дело заходит о вопросе найма сотрудников. Вы будете совершать ошибки независимо от того, насколько хорошо в этом разбираетесь».

Когда вы приводите в свою организацию постороннего человека, как мне кажется, важно заранее установить ожидания с этим новым сотрудником. В своей книге «Leadershift» [7] «Смена лидеров». я написал об ожиданиях, которые мы возлагаем на людей, присоединяющихся к нашей команде. Мы говорим им:

• «Дело не во мне, дело не в тебе, дело в общей картине, которая является чем-то большим».

• «Мы ждем, что вы будете продолжать расти».

• «Вы должны ценить других людей».

• «Всегда берите на себя ответственность».

• «Мы никогда не будем избегать трудных разговоров».

Чем больше мы смотрим на мир с одинаковой стороны, тем больше у нас шансов на успех.

Недавно я говорил о найме сотрудников с моим другом Эдом Бастианом, генеральным директором компании «Дельта Эйрлайнс». Эд сказал мне: «В “Дельте” мы нанимаем людей за отношение к работе, но обязательно развиваем их способности. Всегда начинайте с отношения. Приводите в команду тех людей, с которыми другим членам будет приятно работать».

«В “ДЕЛЬТЕ” МЫ НАНИМАЕМ ЛЮДЕЙ ЗА ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ, НО ОБЯЗАТЕЛЬНО РАЗВИВАЕМ ИХ СПОСОБНОСТИ. ВСЕГДА НАЧИНАЙТЕ С ОТНОШЕНИЯ. ПРИВОДИТЕ В КОМАНДУ ТЕХ ЛЮДЕЙ, С КОТОРЫМИ ДРУГИМ ЧЛЕНАМ БУДЕТ ПРИЯТНО РАБОТАТЬ».

Отношение к работе – это всегда выбор, в основе хорошего отношения лежит готовность. Готовность учиться, совершенствоваться, служить, думать о других, повышать ценность, поступать правильно и жертвовать собой ради команды. Лидерские навыки могут исходить из головы, но лидерское отношение всегда – из сердца.

Хорошие лидеры больше хотят чего-то для людей, которыми руководят, чем от них. В течение многих лет я учил потенциальных лидеров, что людей не заботит, как много вы знаете, пока они не узнают, как сильно вы заботитесь о них. Для этого требуется, чтобы лидеры лучше знали людей, которыми руководят, и понимали их чувства. И как сказали Джеффри Кон и Джей Морган: «Эмпатия имеет решающее значение в вопросах лидерства по многим причинам. В сочетании с честностью она способствует доверию. Она дает последователям ощущение, что об их интересах заботятся, и это создает позитивную энергию. Последователи, которые чувствуют, что лидер ценит их, мотивированы выполнять свои обязанности более преданно».

Когда у потенциальных лидеров правильное отношение, это легко почувствовать. Когда их сердца открыты, энергетика этих людей переполнена страстью, которая выплескивается наружу. У них есть энергия. Они позитивны. Они похожи на председателя и генерального директора «Беркшер Хатевей» Уоррена Баффета, которому настолько нравится то, чем он занимается, что он сказал: «Я танцую чечетку по дороге на работу каждый день». Они также похожи на давнего менеджера «Лос-Анджелес Доджерс» Томми Ласорда, который выиграл два титула чемпиона Мировой серии. Однажды вечером, после сокрушительного поражения от «Хьюстона» в плей-офф 1981 года, Ласорда все равно оставался бесстрашным и полным энтузиазма. Когда его спросили о таком оптимистичном настрое, он сказал: «Лучший день в моей жизни – когда мне удается выиграть игру. Второй по значимости лучший день в моей жизни – когда я справляюсь с ситуацией, в которой мы проиграли». Именно такое отношение вам и нужно искать в потенциальных лидерах, которых вы потом выберете. Они верят, что могут добиться успеха. Они готовы потратить на это время и приложить усилия. Даже перед лицом поражения они бодро продолжают работать и пытаются двигаться вперед.