Владимир Завертайлов - Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Для неуверенности могут быть разные причины. Подчиненные могут быть слишком загружены – и тогда из-за неуверенности в том, что задача втиснется в чей-то график, руководитель ее просто не ставит.

Также вы можете быть не уверены в квалификации подчиненных. Но по-хорошему грамотный руководитель должен заниматься постоянным мониторингом квалификации сотрудников и наращивать ее до необходимого уровня. Другая крайность – неуверенность в мотивации подчиненных: а хватит ли им мотивации выполнить поставленную задачу?

Еще один вариант – сомнения, что сотрудники верно понимают поставленную задачу и сделают ее именно так, как вы того хотите. Бывает, что вы даете распоряжение в общих словах. Например, «поедь к Иван Иванычу, возьми такой-то документ и привези его мне». И вот, приходит подчиненный и говорит: «Не получилось». Он не съездил, а позвонил. Иван Иваныч был на совещании и не перезвонил. А вы-то знаете, что Иван Иванычу звонить бесполезно – он такой человек, к которому нужно именно приехать. И здесь не остается никаких рычагов, кроме режима бармалея: «Делай так, а то уволю!» Просто потому что на рассказ о всех тонкостях взаимоотношений с Иван Иванычем у вас уйдет полдня.

Если руководитель не умеет планировать свое рабочее время и время своих подчиненных, не оставляет места для постановки задач и для контроля, то ничего удивительного, что делегирование начнет сыпаться. Для контроля за выполнением работ действительно нужно закладывать время, а после контроля – давать обратную связь и следить, чтобы эти изменения были внесены. Это тоже не все умеют.

Часто бывает, что руководитель и подчиненные очень по-разному понимают круг своих задач и ответственности. Это также может стать причиной конфликтов и неудачного делегирования.

Иногда руководителям не хватает умения замечать командные достижения. Например, вы попросили свою команду самоорганизоваться и проверить проект. Сами убежали заниматься великими делами – скажем, спасать другой проект. А потом вы предъявляете претензии к команде: почему на проекте есть баги, почему не все проверено. И вот вы уже снова в роли спасателя проекта: героически до часу ночи тестируете, а потом с гордой миной заявляете, что только благодаря вам все работает, как надо. А команда – так, мимо проходила.

Сама процедура делегирования зависит не только от того, как поставлена задача, но и от уровня подчиненного. Отправляя человека по пути, думай, кто по этому пути пойдет.

Программисты – как джинны. Осторожнее в своих желаниях, они могут исполниться.

Как письменно формулировать свои требования к программистам? С одной стороны, навык несложный, но именно из-за деталей чаще всего можно получить на проекте долгоиграющий геморрой, а потом ходить и удивляться, почему все складывается наперекосяк.

Итак, солнечное утро. Вы сидите за чашкой кофе. Лениво просматриваете свой проект. И находите в нем какой-нибудь баг. Рука тянется открыть отдельное окно браузера, открыть таск-менеджер, например Jira. Авторизоваться там, найти нужный проект, поставить задачу с описанием бага в грамотных формулировках, приложить скриншоты, описать, как этот баг воспроизвести, назначить ответственных, запланировать себе контроль и так далее. Вот если так – то вы святой человек. Ведь интуитивно в этот момент хочется сказать: «Опять эти упыри накосячили, я что им – бета-тестер что ли?!» Ну, и устроить этим уродам веселую жизнь. И не дай бог они начнут сопротивляться.

Почему так? Почему даже мелкий баг на проекте может приводить в бешенство и заказчиков, и менеджеров проектов? Причина тому – транзакционные издержки.

Мы интуитивно чувствуем, что на решение мелкой проблемы придется затратить довольно много энергии. На мелкие огрехи часто проще махнуть рукой, чем доделывать те последние 10 % работы, которые занимают оставшиеся 50 % времени. Возможность быстро поставить задачу, прилагая минимум усилий мозга и телодвижений, напрямую влияет на качество проекта и добрые отношения внутри рабочей группы. Хотя и двояким образом.

Минимум транзакционных издержек – это когда программист сидит рядом, под боком, и вы силой голоса призываете его, тычете пальцем в монитор и говорите: «Опять ничерта не работает, пойди разберись!» Нормально ли это? Отчасти.