Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Textron, многоотраслевая компания с оборотом в $10 млрд, применила новый непрерывный процесс стратегического планирования, построенный вокруг «повестки решений», в которую входят самые важные задачи и возможности компании, с учетом приоритетов. До 2004 года Textron использовала довольно традиционный процесс стратегического планирования. Каждую весну подразделения компании – такие разные бизнесы, как Bell Helicopter, E-Z-Go golf cars и Jacobsen turf maintenance equipment, – разрабатывали пятилетний стратегический план, основанный на стандартных шаблонах. Затем менеджеры подразделений обсуждали свои стратегические планы с управляющим комитетом Textron (пятью высшими менеджерами компании) на собраниях в каждом подразделении. Каждое такое собрание длилось целый день. По завершении обзора стратегий подразделения по мере возможности вносили результаты в свои ежегодные рабочие планы и бюджеты капиталовложений.

В июне 2004 года генеральный директор Льюис Кэмпбелл, неудовлетворенный качеством и скоростью принятия решений после проведения стратегических сессий, попросил Стюарта Грифа, вице-президента Textron по стратегии и деловому развитию, пересмотреть процесс стратегического планирования. После внимательного изучения опыта компании и опроса тридцати ее высших менеджеров Гриф и его команда разработали новый Стратегический процесс Textron.

В нем было два важных изменения. Во-первых, вместо концентрации всех стратегических обзоров подразделений во втором квартале каждого года компания стала распределять стратегические диалоги на целый год – обзор двух или трех подразделений в квартал. Во-вторых, вместо организации диалогов управляющего комитета о планах подразделений Textron теперь проводит длительные сессии, направленные на решение каждой стратегической задачи на повестке дня компании. Оба изменения позволили управляющему комитету Textron гораздо эффективнее участвовать в развитии стратегий подразделений. Также перемены гарантируют существование форума, где топ-менеджеры могут поднять и решить вопросы, касающиеся нескольких подразделений, с участием соответствующих менеджеров. Процесс значительно увеличил число стратегических решений, принимаемых компанией за год. В результате бывший когда-то аутсайдером среди многоотраслевых коллег, за последние 18 месяцев Textron переехал в верхний квартиль.

Джон Калливан, директор по стратегии Cardinal Health, одной из ведущих мировых компаний по производству медицинских товаров и оказанию услуг, сообщает о схожих преимуществах перехода на модель непрерывного планирования. «Непрерывное принятие решений трудно ввести, так как это требует перераспределения времени менеджеров высшего звена компании, – говорит он, – но процесс дал нам возможность лучше сосредоточиться на краткосрочной работе наших вертикальных бизнесов и быстрее прогрессировать в долгосрочных приоритетах. Некоторые из них – горизонтальные возможности, касающиеся нескольких бизнесов и поэтому трудно контролируемые».

Чтобы облегчить непрерывное принятие стратегических решений, Cardinal произвела серию важных перемен в традиционном процессе планирования. На корпоративном уровне, к примеру, компания ввела повторяющуюся полугодовую повестку диалогов исполнительного комитета – практика, позволяющая каждому внутри компании Cardinal знать, над какими вопросами сейчас работает менеджмент и какие решения он принимает. Подобные повестки, основанные на решениях, используются на уровне подразделения и на функциональном уровне, что гарантирует применение единых стандартов ко всем важным решениям компании. А для поддержания непрерывного принятия решений компания Cardinal обучила «черные пояса» по новым аналитическим инструментам и процессам и распределила их по всей организации. Это обеспечивает каждое подразделение и функцию компании необходимыми ресурсами для решения то и дело возникающих стратегических задач.

Наиболее распространенное препятствие для принятия решений в больших компаниях – разногласия между топ-менеджерами по прошлым решениям, текущим альтернативам и даже фактам, продемонстрированным для поддержки стратегических планов. Чтобы преодолеть эту проблему, лидирующие компании структурируют свои стратегические совещания.

В Textron, к примеру, стратегические сессии организованы вокруг «фактов, альтернатив и вариантов выбора». Каждая задача решается в течение двух четырехчасовых совещаний с комитетом менеджеров компании, что позволяет решить от восьми до десяти задач в год. На первом заседании комитет менеджеров проводит обсуждение и достигает соглашения по соответствующим фактам – информации по рентабельности ключевых рынков, действий конкурентов, покупательском поведении клиентов и так далее – и ограниченному набору реальных стратегических альтернатив. Цель этого первого заседания – не консенсус по определенному плану действий, а скорее, проверка того, что у группы есть вся возможная информация и примерный набор альтернатив для рассмотрения. Второе заседание посвящено развитию этих альтернатив со стратегической и финансовой точек зрения и выбору лучшего плана действий. Разделяя диалог о фактах и альтернативах и обсуждение вариантов выбора, комитет менеджеров Textron избегает множества бутылочных горлышек, создающих массу неудобств для стратегического планирования в большинстве компаний, и принимает гораздо больше решений, чем могла бы в другом случае.