Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

В 66 % компаний, опрошенных нами, планирование – периодическое событие, часто предваряющее ежегодные процессы составления бюджета и утверждения капитала. На самом деле, увязывание стратегического планирования с этими процессами управления часто считается лучшим вариантом. Но, втискивая стратегическое планирование в ежегодный цикл, мы рискуем сделать его нерелевантным для большинства менеджеров, которые должны принимать множество важных решений на протяжении года.

В таком жестком расписании есть два больших недостатка. Первый можно назвать проблемой времени . Планирование, проводимое раз в год, просто не дает менеджерам необходимого времени для решения вопросов, наиболее сильно влияющих на работу. Согласно нашему опросу, компании с ежегодным планированием тратят на стратегическое развитие меньше девяти недель в год. Это неполных два месяца на сбор соответствующих фактов, установку стратегических приоритетов, взвешивание конкурентных альтернатив и принятие важных стратегических решений. Многие вопросы, особенно объединение нескольких бизнесов, пересечение географических границ и использование полной цепочки создания ценности, не могут быть эффективно решены за такое короткое время. У компании Boeing, к примеру, решение о передаче сторонним подрядчикам основных работ, таких как производство крыльев, заняло почти два года.

Ограниченные календарем планирования, топ-менеджеры корпораций оказываются перед выбором: либо не решать эти комплексные вопросы на деле, откладывая их в «слишком сложный» ящик, либо решать их с помощью какого-то процесса, отличающегося от стратегического планирования. В обоих случаях стратегическое планирование игнорируется и отделяется от стратегического принятия решений.

Также существует проблема распределения времени . Даже когда топ-менеджеры уделяют необходимое время стратегическому планированию для решения трудных задач, распределение времени может вызвать проблемы. В большинстве компаний стратегическое планирование – это периодический процесс, в ходе которого менеджеры анализируют рынок и информацию о конкурентах, выявляют угрозы и возможности, а затем определяют план на несколько лет. Но в реальном мире менеджеры принимают стратегические решения постоянно, часто – под влиянием срочной необходимости действовать (или реагировать). К примеру, когда новый конкурент выходит на рынок или конкурент запускает новую технологию, топ-менеджеры, стоящие на страже работы компании, должны действовать быстро и решительно. Но очень мало компаний (менее 10 %, согласно нашему опросу) имеют какой-либо жесткий или упорядоченный процесс ответа на изменения внешнего окружения. Вместо этого менеджеры полагаются на бессистемные нерегулярные процессы корректировки курса или ответных действий. И снова стратегическое планирование уходит в тень, а топ-менеджеры рискуют, принимая неудачные непродуманные решения.

Особенно впечатляющий пример влияния проблемы распределения времени – решения о слияниях и поглощениях. Возможности поглощения имеют свойство возникать внезапно, как результат перемен в менеджменте поглощаемой компании, действий конкурента или каких-либо других непредсказуемых событий. Имея многообещающую возможность и ограниченный запас времени для действия, топ-менеджеры не могут ждать, пока возможность будет оценена в ходе следующего ежегодного цикла планирования, поэтому одобряют сделку и принимают быстрое решение. Но из-за того, что надлежащий регламент рассмотрения зачастую отсутствует, менее серьезные вопросы, связанные с клиентами и людьми, столь критичные для эффективной интеграции поглощенной компании, могут быть проигнорированы. И это не просто совпадение – невозможность планирования для нужд интеграции часто упоминается как основная причина провала сделки.

Организационный план типового процесса планирования включает его календарные эффекты, или, точнее, дефекты. Две трети опрошенных нами топ-менеджеров указали, что стратегическое планирование в их компаниях проводится подразделение за подразделением – иными словами, сфокусировано на подразделениях или группах подразделений. Но 70 % высших руководителей, участвовавших в нашем опросе, утверждали, что принимают решения по мере необходимости. К примеру, стоит ли выходить на китайский рынок? Стоит ли отдавать производство сторонним подрядчикам? Стоит ли поглощать своего дистрибьютора? При таком несоответствии между организацией планирования и тем, как принимаются важные решения, не очень-то и удивительно, что корпоративные лидеры снова ищут поддержки и вдохновения в других местах. Фактически только 11 % опрошенных нами топ-менеджеров твердо верили в то, что планирование стоит затраченных усилий.