Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Большинство топ-менеджеров считают традиционное стратегическое планирование бесполезным. Почему? В процессе есть серьезные недостатки. Во-первых, оно проводится ежегодно, поэтому не помогает топ-менеджерам быстро реагировать на угрозы и возможности (новый конкурент, возможное поглощение), которые возникают в течение всего года.

Во-вторых, оно проводится в каждом подразделении отдельно. Члены исполнительного комитета посещают одно подразделение за раз и изучают его стратегические планы. У топ-менеджеров не хватает информации для обеспечения необходимого сопровождения в этих «деловых поездках». И эти посещения отвлекают их от срочных дел, касающихся всей компании, таких как выход на новый рынок, передача работ сторонним подрядчикам или реструктуризация компании.

Фрустрированные таким давлением, топ-менеджеры постоянно избегают формального процесса стратегического планирования своей компании, принимая нерегулярные решения, основанные на анализе малого количества данных и сухом обсуждении. Результат? Решения принимаются неправильно, слишком медленно или не принимаются вообще.

Как улучшить качество и количество ваших стратегических решений? Используйте непрерывное стратегическое планирование, сфокусированное на предмете. В течение всего года выявляйте вопросы, которые нужно решить, чтобы улучшить работу, – особенно касающиеся всех подразделений. Обсуждайте задачи по одной, пока не найдете решения. И добавляйте их в свою повестку дня по мере изменения обстоятельств на рынке.

Ваша награда? Более тщательное обсуждение и более значительные стратегические решения каждый год – принятые в точности тогда, когда нужно.

Но компании могут наладить этот процесс, если сфокусируются на источнике проблем. Совсем немного дальновидных компаний ушли от процессов планирования, привязанных к календарю и подразделениям, и заменили их продолжительным процессом принятия решений, ориентированным на задачи. Изменив длительность и фокус стратегического планирования, они также изменили природу обсуждений стратегии топ-менеджментом: с «просмотреть и принять» на «обсудить и решить». Это означает, что управляющие серьезно продумывают каждое крупное решение, в частности его влияние на деятельность и стоимость компании. Разумеется, эти компании используют процесс разработки стратегии для принятия решений. Дело осложняется тем, что каждый год они принимают вдвое больше важных стратегических решений, чем компании с традиционной моделью планирования (см. врезку «Кто принимает больше решений?»). Эти компании перестали строить планы и начали принимать решения.

Как наладить эффективный процесс стратегического планирования?

Свяжите принятие решений и планирование.Создайте механизм, помогающий вам определить решения, которые необходимо принять для повышения акционерной стоимости компании. Когда они будут приняты, используйте свои стандартные процессы планирования, чтобы разработать применение пошагового плана.

Пример: В Boeing Commercial Airplanes топ-менеджеры регулярно встречаются для выявления самых насущных долгосрочных стратегических вопросов (например, создания новой стратегии развития продукта или стимулирования роста в процессе работы). При выборе направления действий они обновляют свой долгосрочный бизнес-план, применяя стратегию для этого решения (разделяя, но связывая планирование и выполнение, Boeing принимает решения лучше и быстрее).

Сосредоточьтесь на делах всей компании.В обсуждениях стратегий сфокусируйтесь на вопросах, общих для нескольких подразделений.

Пример: Осознав дефицит идей насчет инвестирования, лидеры Microsoft начали определять проблемы, например рост рынка персональных компьютеров и безопасность, как критичные для всей компании. Диалоги между лидерами подразделений и исполнительным комитетом теперь основаны на том, что Microsoft как единое целое может сделать для решения каждой проблемы, а не на том, какие стратегии должны сформулировать отдельные подразделения. Открываются бессчетные возможности для роста.

Разрабатывайте стратегию постоянно.Распределите обзоры стратегии на весь год, а не сбивайте их все в короткое окно из двух-трех месяцев. Вы сможете сосредоточиться и при этом решить одну проблему за раз. И останется возможность добавлять задачи по мере изменения условий бизнеса.