Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Трудности объединения разных отделов в процессе принятия решений знакомы многим розничным сетям. John Lewis, крупнейшая британская сеть универсальных магазинов, могла обоснованно надеяться, что ей удастся справиться с этой проблемой лучше, чем другим. Спедан Льюис, основавший дело в начале XX века, был пионером в передаче предприятия в собственность сотрудников. Тесные связи между менеджерами и работниками пронизывали все аспекты деятельности магазина. Они не потеряли своего значения и тогда, когда компания превратилась в самое крупное предприятие Великобритании, находящееся в собственности сотрудников в Великобритании, где в 2004 году было занято 59 600 человек, а доход составил более 5 млрд фунтов стерлингов.

Но даже компании John Lewis с ее давними традициями сотрудничества и командной работы с трудом удавалось наладить процесс принятия межфункциональных решений. Возьмем, к примеру, случай с мельницами для соли и перца. В John Lewis, которая всегда гордилась большим ассортиментом, продавалось почти 50 видов мельниц, в то время как большинство конкурентов могли предложить около 20. Закупщики компании увидели возможность поднять продажи и упростить деятельность, ограничив предложение этого типа товаров меньшим числом популярных продуктов каждой ценовой категории и стиля.

Но, когда эта новая схема торговли заработала, продажи, вопреки ожиданиям, упали. Менеджеры не могли понять, почему так происходит, пока сами не посетили магазины и не увидели, как представлен товар в торговом зале. Они приняли решение, не подключив к нему продавцов, поэтому те не поняли стратегии, стоявшей за новым выбором. В результате продавцы вполовину сократили пространство на полках в соответствии с уменьшившимся ассортиментом, вместо того чтобы оставить его прежним, но занять бóльшим количеством единиц товара каждого вида.

Для того чтобы решить проблему коммуникации, John Lewis нужно было четко определить роли в процессе принятия решений. Менеджерам, занимающимся заказом товаров для магазинов, было отдано право в определении того, сколько места отводить каждой категории товаров. Однако, если продавцам на местах казалось, что предложенная расстановка не имеет смысла, они могли изложить свои соображения и продолжить дискуссию. Кроме того, на них была возложена ответственность за исполнение решений по расстановке товаров в магазинах. Когда все эти вопросы были прояснены и место на полках восстановлено, продажи мельниц превысили прежний уровень.

Построение процесса принятия решений, объединившего отдел закупок и продавцов магазинов, в случае с мельницами оказалось достаточно легким; распространение его на все предприятие – гораздо более сложная задача. Мельницы – лишь одна из нескольких сот категорий товаров в John Lewis. Фактор масштаба – одна из причин того, почему так трудно преодолеть узкие места, возникающие при взаимодействии разных функциональных отделов. У каждого из них – свои мотивы и цели, которые часто противоречат друг другу. Если конфликт возникает между двумя группами – закупок и продаж, маркетинга и разработок, – часто имеет смысл передать решение в третьи руки.

Определяющей чертой успешной организацииявляется ее способность принимать правильные решения и быстро исполнять их. Такие компании обычно следуют нескольким четким принципам.

Не все решения имеют одинаковое значение

Наибольшее значение придается тем решениям, которые критически важны для построения ценности в бизнесе. Некоторые из них – это большие стратегические решения, но не менее важны операционные решения, на которых держится функционирование компании и которые необходимы для эффективного исполнения стратегии.

Цель – действие

Удачный процесс принятия решений не заканчивается самим решением, он заканчивается его воплощением в жизнь. Вашей целью должен быть не консенсус, который нередко оказывается препятствием к действию, а подлинная заинтересованность всех участников.

Неясность – ваш враг

Необходимый фактор – четкое распределение ответственности. Кто должен предоставлять информацию, кто принимает решение и кто исполняет его? Без такой ясности процесс исполнения не сможет идти гладко и без задержек. Это не значит, что вся власть должна принадлежать узкому кругу людей; это значит, что вам необходимо однозначно определить, кто несет ответственность за принятие решения, кто – за информирование, а кто – за исполнение.