Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Не откладывая дело в долгий ящик, Wyeth передала права на многие решения менеджерам бизнес-отделов, оставив за руководством право вето в некоторых из наиболее важных вопросов, касающихся Грандж-Касл. Но после того, как решение о капиталовложениях было принято, последний голос по многим последующим решениям оказался за Кайаном Редмондом, вице-президентом и генеральным управляющим биотехнологического направления Wyeth, и его новой команды. Редмонд собрал информацию от менеджеров биотехнологического производства, отделов маркетинга, прогнозов, финансов, исследований и разработок и быстро построил сложные схемы взаимодействия с Immunex. Ответственность за исполнение, как обычно, ложилась исключительно на бизнес-отделы. Однако теперь Редмонд при поддержке своей команды также имел право на принятие важных решений.

Проект Грандж-Касл до сих пор приносит свои плоды. Enbrel занимает одно из ведущих мест среди лекарств от ревматоидного артрита, объем его продаж за первое полугодие 2005 года составил $1,7 млрд. Процесс принятия решений в Wyeth стал гораздо более быстрым и эффективным. Недавно, когда Управление США по контролю за пищевыми продуктами и лекарственными средствами предоставило статус приоритетной регистрации еще одному новому препарату, Tygacil, из-за его антибиотических свойств в отношении устойчивых к лекарственным препаратам микроорганизмов, Wyeth продемонстрировала свои новые способности. Чтобы сохранить право на ускоренную регистрацию, компании нужно было предпринять ряд важнейших шагов: усовершенствовать технологический процесс, упорядочить поставки материалов, обеспечить надлежащий контроль качества и правильно распределить производственные мощности. Жизненно важные решения были спущены на один или два организационных уровня ниже, туда, где был накоплен наилучший экспертный потенциал. «У нас уже была рабочая систем принятия решений, которая способствовала их легкой передаче вниз или вверх на необходимый уровень, так что мы смогли достичь быстрого результата с Tygacil», – говорит Махади. Лекарство было одобрено FDA в июне 2005 года и всего через три дня запущено в массовое производство.

Решения, требующие участия не одного функционального отдела, – одни из наиболее важных для компании. Межфункциональное сотрудничество стало аксиомой бизнеса, необходимым фактором в поиске наилучших ответов для компании и ее потребителя. Но добиться гладкости этого процесса всегда оказывается нелегко, даже для организаций, которые известны своим умением делать это, – например таких, как Toyota или Dell. Команда, которая считает, что более эффективным будет принять решение без консультаций с другими отделами, рискует не получить необходимой информации или одобрения своего решения от другого отдела, считающего – справедливо или нет, – что он должен был принимать участие в процессе. Многие из наиболее важных межфункциональных решений по своей природе таковы, что их очень трудно правильно организовать; из-за этого процесс затягивается, могут возникать столкновения интересов. Отсутствие своевременных решений обходится недешево.

У одного изученного нами автопроизводителямаркетологи и разработчики продукта не могли разобраться, кто должен принимать решения о новых моделях.

Мы спросили: «Кто решает, какие характеристики должны быть в стандартной комплектации?»

64 %разработчиков ответили: «Мы».

83 %маркетологов ответили: «Мы».

Мы спросили: «Кто решает, какие цвета автомобилей будут предложены?»

77 %разработчиков ответили: «Мы».

61 %маркетологов ответили: «Мы».

Неудивительно, что выпуск новых моделей задерживался.

Ключевой момент здесь – отсутствие ясности относительно того, кто принимает решение. Например, один мировой автопроизводитель задерживал выпуск новых моделей – и, соответственно, терял деньги на продажах. Оказалось, что маркетологи и разработчики не могут определить, какой отдел несет ответственность за решения о стандартном наборе опций и цветовой линейке новых моделей. Когда мы спросили маркетинговую группу о том, кто принимает решение о стандартных опциях, 83 % сказали, что это они. Когда же мы задали тот же вопрос разработчикам, 64 % из них сказали, что ответственность лежит на них (см. врезку «Как возникают бутылочные горлышки»).