Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Не кажется ли вам, что на совещаниях вы только и делаете, что переливаете из пустого в порожнее? Что эти обсуждения лишь отнимают у сотрудников силы, но ничего путного не выходит? Если дискуссии не вдохновляют работников и не помогают им лучше осмыслить свои обязанности, рекомендую вам определить, нет ли в вашей организации следующих проблем.

Симптомы. Все находятся в полном замешательстве. Совещание не заканчивается конкретными выводами, и никто не знает, что делать дальше. Каждый трактует итоги совещания так, как ему удобно, и впоследствии, когда плановых показателей достичь не удалось, никого нельзя привлечь к ответственности.

Способы преодоления. Завершить совещание на определенной ноте, убедиться, что каждый сотрудник понимает, что должен делать он, а что – его коллеги и в какие сроки. При необходимости зафиксируйте распределение обязанностей письменно. Придерживайтесь четких, конкретных формулировок.

Симптомы. Часть существенной информации замалчивается. Некоторые важные факты и мнения становятся известны лишь после принятия решения. Дискуссия возобновляется, и стороны пытаются выработать новое решение. Этот порочный круг невозможно разорвать.

Способы преодоления. Прежде всего убедитесь, что на совещании присутствуют все ключевые фигуры. Если обнаруживается прежде неизвестная информация, позаботьтесь о ее немедленном распространении. Задайте собравшимся вопрос: «Чего нам не хватает?» – тем самым вы настроите всех на искренний, откровенный лад. Для борьбы с информационной закрытостью давайте подчиненным советы и наставления и не пренебрегайте дисциплинарными мерами.

Симптомы. Кругозор сотрудников ограничен; они озабочены личной выгодой и не признают, что у других тоже могут быть правомерные интересы, заслуживающие уважения.

Способы преодоления. Попытайтесь разговорить сотрудников. Пусть будут высказаны все точки зрения. Несколько раз ясно сформулируйте общую цель, чтобы каждый отчетливо представлял себе картину деятельности всей организации. Приветствуйте альтернативные подходы. Не скупитесь на подробные пояснения и советы: необходимо, чтобы подчиненные поняли, как их работа вписывается в общекорпоративную миссию.

Симптомы. Лидер не в состоянии контролировать ход обсуждения, и деструктивные тенденции вырываются наружу. «Вымогатели» держат участников дискуссии в качестве своеобразных заложников, добиваясь от них полной поддержки своих взглядов. «Увлекающиеся личности» отклоняются от темы, начинают рассказывать о случаях из своей жизни («Вот когда мы пробовали это десять лет назад…») или вдаваться в излишние детали. «Молчаливые лжецы» скрывают свое истинное мнение или дают обещания, которые не собираются выполнять. «Раскольники» вносят в коллектив разлад: они ищут сторонников своей точки зрения неприемлемыми методами или начинают параллельное обсуждение во время совещания.

Способы преодоления. Руководитель должен продемонстрировать силу личности: неоднократно предупредить подчиненных, какое поведение в организации считается приемлемым, и применить санкции к тем, кто продолжает вести себя непозволительным образом. Если умеренно жесткие дисциплинарные меры ни к чему не приводят, руководитель должен без колебаний вывести нарушителя из состава группы.

Босс продолжал наседать: «Кто является нашим представителем в Германии? Разве еще три месяца назад он не работал совсем в другом подразделении?»

Если бы обсуждение на этом закончилось, то генеральный директор тем самым только унизил бы и лишил уверенности выступавшего, а всем остальным дал бы понять, что такие грандиозные замыслы сопряжены с недопустимо высоким риском. Но генеральный директор не собирался разрушать этот стратегический план и заражать скептицизмом сотрудников подразделения. Своими вопросами он лишь хотел уберечь подчиненного от неосторожного шага и перевести обсуждение в более реалистичное русло. Он высказывался очень откровенно, но не позволял себе никакой грубости. В результате менеджер понял: для того чтобы разбить мощного немецкого соперника на его же территории, требуется нечто большее, чем смелость. Поэтому, вместо того чтобы предпринимать лобовую атаку, не лучше ли обратить внимание на слабые стороны соперника? Какие пробелы имеются в ассортименте этой немецкой фирмы? Нельзя ли изобрести новый продукт, который занял бы эту нишу? Какие категории потребителей скорее всего станут покупать такой товар? Почему бы не сосредоточить свои маркетинговые усилия на этих сегментах? Вместо того чтобы думать о завоевании доли рынка вообще, стоит посмотреть на него свежим взглядом и провести сегментацию. То, что сначала казалось бесперспективным предложением, внезапно открыло новые возможности, и к концу заседания было принято решение: менеджер пересмотрит свою стратегию и через три месяца представит собранию более реалистичный вариант. В итоге тот, чье предложение, строго говоря, было отвергнуто, покинул зал заседаний в приподнятом настроении. Полный энтузиазма, он рвался в бой. Теперь он был лучше подготовлен к решению своей задачи.