Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Чтобы искоренить пассивную корпоративную культуру, необходим сильный лидер, способный перестроить свои взаимоотношения с людьми на принципах интеллектуальной честности и доверия. Он должен ценить любой акт общения с сотрудниками, относясь к нему как к возможности начать откровенный и решительный диалог. Только так он сможет пробудить организацию от спячки.

Однако это лишь первый шаг. Чтобы переломить культуру нерешительности, лидеры должны позаботиться и о том, чтобы существующие в организации «социальные механизмы управления» – совещания исполнительного комитета, бюджетные и стратегические проверочные процедуры и прочие формы внутрикорпоративного делового общения – также функционировали на основе открытого диалога. От этих механизмов зависит, как организована работа в коллективе. Когда они тщательно выверены и хорошо налажены, ответственность за принятие и исполнение решений в компании распределяется наиболее эффективным образом.

Последний, третий этап обновления корпоративной культуры заключается в подборе правильных методов контроля и оценки работы подчиненных. Успешные руководители используют методы, направленные на поощрение лучших работников, обучение отстающих и лишение поддержки тех, кто мешает развитию организации.

Словом, залогом создания новой корпоративной культуры, нормой для которой считаются решительность и честность, являются три элемента: развитие плодотворных личных отношений, грамотное конструирование социальных механизмов управления и эффективные методы оценки работы подчиненных.

При анализе опыта успешных компаний на первый план часто выдвигается их продукция, управленческие модели или технологические преимущества. Для Microsoft это завоевавшая весь мир операционная система Windows, для Dell – умение приспособиться к требованиям заказчиков, для Walmart – высокий уровень организации логистических процессов. Однако большинство выдающихся организаций достигли успеха не благодаря уникальному товарному ассортименту или технологическим преимуществам – в конце концов, все это можно заимствовать или скопировать. Куда труднее перенять гармоничные трудовые отношения и прочные социальные механизмы управления, равно как и связанные с ними системы оценки персонала. А между тем именно эти факторы составляют самое долговечное конкурентное преимущество организации. Они в значительной степени зависят от того, как руководитель построит отношения с подчиненными и, следовательно, какое общение станет нормой в компании.

Открытый диалог трудно с чем-либо спутать. Но и дать ему определение довольно сложно. Можно сказать, что он стимулирует остроумие и творческое мышление, объединяет на первый взгляд разрозненные и не связанные между собой идеи. Благодаря такому диалогу разногласия становятся предметом откровенного обсуждения. Стороны конфликта открыто высказывают свое мнение, и разногласия улаживаются. Поскольку подобный диалог представляет собой скорее интеллектуальный процесс, поиск истины, нежели пропаганду каких-то взглядов или некое соревнование, то люди небезразличны к его последствиям. Поэтому и результат воспринимается как закономерность, как итог их усилий. Люди полны энергии и готовы к активным действиям.

Не так давно мне довелось наблюдать, насколько велико влияние открытого диалога, начатого по инициативе лидера, на корпоративную культуру компании. Происходило это в американском офисе международной корпорации. Глава одного из ее важнейших подразделений рассказывал о стратегических целях своего филиала генеральному директору и его ближайшим помощникам. Говорил этот менеджер весьма уверенно, если не сказать дерзко. Он изложил руководству свою цель, заключавшуюся в выведении подразделения с третьего на первое место в Европе. Речь шла об амбициозном плане, для реализации которого требовалось быстро отвоевать у конкурентов значительную долю рынка Германии, и это при том, что основным конкурентом компании на нем была местная, немецкая фирма с оборотом в четыре раза бóльшим, чем у данного подразделения. Генеральный директор похвалил его за яркую интересную презентацию, а затем перешел к обсуждению, чтобы проверить реалистичность предложенного плана. «Как же вы намерены отобрать такую долю рынка у немецких конкурентов? – спросил он докладчика. – Вы рассматривали другие альтернативы? Какие секторы потребителей вы намерены привлечь на свою сторону?» Оказалось, что докладчик так далеко вперед не заглядывал. «Вы готовы предложить клиентам новые, особые способы удовлетворения их потребностей? Сколько у вас продавцов?» – поинтересовался генеральный директор. «Десять», – ответил глава подразделения. «А у вашего главного конкурента?» «Двести», – последовал робкий ответ.