Владимир Лукашевич - Управление человеческими ресурсами

При этом по каждой дисциплине определен перечень вопросов, подлежащих обязательному освещению, и установлен объем времени для ее изучения в часах.

Утвержденный Государственный образовательный стандарт – основа для разработки учебных планов вузов, в соответствии с которыми осуществляется подготовка будущих руководителей.

Все это, с одной стороны, унифицирует подготовку специалистов в области управления и создает единое поле для конкуренции различных вузов, в которых проводится подготовка менеджеров.

Однако, с другой стороны, единые стандарты не позволяют в полной мере учесть запросы конкретной отрасли или региона при подготовке специалистов, ибо стандарты унифицированы. Правда, в рамках стандартов имеется региональный и вузовский компоненты, т. е. оставлено определенное количество часов (около 20 % учебного времени) на усмотрение учебного заведения для учета потребностей отраслей и регионов.

Однако полученные знания устаревают и нуждаются в пополнении. Поэтому процесс повышения квалификации и развития руководителей является одной из важнейших проблем управления персоналом.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей. Обычно такая система предполагает решение трех задач.

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей.

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности.

3. Обеспечение планового замещения освободившейся должности.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы: преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Преемники и дублеры – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые уже готовы к работе в этих должностях или будут готовы к этому через определенное время.

Подготовка преемников – сложный многоступенчатый процесс, который можно представить следующим образом:

1) определение ключевых должностей и плана их замещения;

2) установление требований к руководителям;

3) подбор кандидатов в резерв;

4) выявление потребностей развития;

5) подготовка индивидуальных планов развития;

6) реализация планов развития;

7) оценка прогресса;

8) готовность к должности;

9) адаптация в новой должности.

Важный этап этого процесса – подбор кандидатов. Он осуществляется с учетом трех основных критериев.

1. Соответствие индивидуальных характеристик профилю идеального сотрудника для данной должности (тесты и составление профессиограмм).

2. Результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях.

3. Степень готовности кандидата к занятию должности.

Вторым источником резерва руководящих кадров, как уже отмечалось, являются молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом. Обычно в эту группу включаются молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие как минимум высшее образование, знающие иностранные языки и проявившие свои способности.

Организация (предприятие) готовит из них резерв для замещения руководящих должностей.

Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутыми в кадровый резерв, строится обычно на определенных принципах.

1. «Больше – лучше, чем меньше», т. е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.

2. Держать список открытым, т. е. возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников.

3. Не создавать особой касты, т. е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Не упускать из виду целей развития, т. е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели – формирования будущих руководителей для данной организации.

5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом [15].

Одной из центральных проблем кадрового менеджмента является обучение и развитие персонала. Необходимость постоянного развития и обучения персонала обусловлена целым рядом причин: развитием науки и техники и форсированным внедрением их достижений в производство; динамикой внешней среды; освоением новых видов деятельности; развитием самой фирмы.

Затраты на развитие персонала оказываются в настоящее время не менее эффективными, чем вложение капитала в техническую реконструкцию производства. При этом помимо отдачи в виде повышения производительности труда, капиталовложения в развитие персонала способствуют созданию благоприятного психологического климата, повышению мотивации сотрудников и их преданности организации.