Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Таблица 5.9.Пример применения инкрементального метода для расчета численности персонала отдела продаж

Анализ показывает, что в штат нужно добавить двух продавцов, при этом дополнительная прибыль будет равна дополнительным издержкам. Дальнейшее увеличение штата приведет к снижению прибыли, что видно при вычитании совокупных дополнительных издержек из совокупной дополнительной прибыли (см. таблицу 5.9).

Инкрементальный метод при расчете размеров отдела продаж логически правилен. Он согласуется и с эмпирическими данными об ожидаемом снижении прибыли при найме все большего числа продавцов. Такой эффект может наблюдаться и для других параметров при проектировании торговых территорий, например для количества покупателей на одного продавца, числа встреч с каждым покупателем и фактической продолжительности личных контактов {84}.

Одним из важнейших недостатков инкрементального метода является то, что из всех рассмотренных вариантов он сложнее всего. Можно довольно точно оценить издержки на привлечение новых продавцов, однако рассчитать вероятную прибыль нелегко. Она зависит от дополнительной выручки, которую можно ожидать от нового специалиста по сбыту, что, в свою очередь, связано с тем, как будут проектироваться торговые территории, кому из персонала они достанутся и насколько такое распределение будет эффективным. Усложняет ситуацию то, что рентабельность новой системы также зависит от ассортимента товаров компании и от прибыльности каждой из представленных в нем позиций.

После того как определено количество территорий сбыта, руководитель отдела продаж может заняться их проектированием. Мы предупреждаем, что примеры, представленные в этом разделе, касаются США, однако идеи и механизмы действий можно адаптировать к любому региону мира в соответствии с имеющимися условиями. Этапы проектирования сбытовых территорий представлены на рисунке 5.10.

Рисунок 5.10.Этапы проектирования территорий сбыта

Руководители заинтересованы в том, чтобы все участки были равны по потенциалу продаж и объему работы, которую должен выполнить продавец. Если это так, то оценивать и сравнивать результаты работы продавцов намного проще. (О том, какие проблемы могут возникнуть в противном случае, мы поговорим в главе 13.) При одинаковой нагрузке улучшается рабочий климат в коллективе и реже возникают споры между сотрудниками и руководством. Рассматривая данные вопросы, руководителю отдела продаж необходимо учитывать реакцию рынка на изменение и перераспределение участков сбыта и частоту контактов с клиентами. Очевидно, что очень трудно, если не сказать невозможно, достичь идеального равновесия с учетом всех этих факторов. Однако руководитель отдела продаж должен сделать все от него зависящее, чтобы сбытовые территории были спроектированы максимально справедливо и равноценно.

Часть понятий, используемых для пояснения примеров в данном разделе, относится к американскому рынку, но те из вас, кто живет в других регионах, могут без труда перенести эти идеи на бизнес-почву своей страны.

Основные единицы контроля – это географические области, на которых создается сбытовая территория, например, это могут быть округа или города. По общему правилу, лучше выбирать маленькие территориальные единицы, чем большие. В составе крупных территорий легко не заметить области с низким потенциалом продаж из-за их включения в перспективный участок, и наоборот. В таком случае бывает сложно определить истинный потенциал территории, а это главная задача проектирования. Кроме того, при выборе небольшой основной единицы проще по мере необходимости корректировать сбытовые территории. Передавать клиентов от одного торгового специалиста к другому в рамках одного округа намного легче, чем в масштабах целого штата.

Среди часто используемых основных единиц контроля выделяют штаты, торговые зоны, округа, города или стандартные муниципальные статистические районы, а также почтовые зоны [23].