Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

1. стремятся осуществлять закупки у одного поставщика, что приводит к увеличению объема заказов и снижению коммерческих расходов;

2. распространяют положительные отзывы и дают рекомендации;

3. часто готовы платить более высокую цену за качество, которое получают {44}.

Таким образом, периодически оценивать степень удовлетворенности клиентов важно потому, что недовольные покупатели вряд ли надолго останутся верны компании. Однако следует помнить, что клиенты, которые говорят, будто их все устраивает, не обязательно лояльны. Действительно, по оценкам одного из авторов, в большинстве компаний от 60 до 80 % клиентов-перебежчиков непосредственно перед тем, как поменять поставщика, определяли степень удовлетворенности как высокую либо очень высокую {45}. Возможно, после этого конкуренты улучшили свои условия, либо изменились требования заказчиков, либо произошел сдвиг факторов среды. Исходя из вышесказанного, можно похвалить компании, которые занимаются оценкой удовлетворенности клиентов, однако мы призываем их не останавливаться на достигнутом. Стоит уделить дополнительное внимание изучению тенденций поведения заказчиков, например, ежегодно измерять процент постоянных клиентов, частоту закупок и долю компании в общем объеме заказов клиента.

Важнее всего подробное изучение покупателей, которые отказываются от услуг компании в пользу других поставщиков. Оно поможет вам понять, по каким причинам не удалось предоставить клиенту то, что ему необходимо, чтобы не потерять его лояльность. Анализ таких упущений часто дает больше полезной информации, чем оценка степени удовлетворенности, поскольку именно эти сведения четко и ясно дают понять, в какой области необходимо что-то улучшить. На самом деле получение обратной связи от клиентов о работе компании-продавца во многих организациях происходит на официальной основе. Система сбора таких откликов рассматривается далее в главе 13.

В главе 2 было введено понятие центра закупок. Иногда клиенты, являющиеся стратегическими партнерами компании-продавца, представляют собой столь сложные и крупные организации, что компания-продавец создает концепцию, отражающую модель клиентского центра закупок. В подобных случаях она может сформировать для клиента собственную торговую командуиз представителей разных функциональных подразделений. Кроме них, в нее могут включаться руководители разных уровней. На самом деле участие в продажах крупным стратегическим клиентам высших руководителей, вплоть до исполнительных директоров, становится все более распространенным. Такой подход называется торговлей с участием высшего звена (продажи top-to-top).

Говорят, когда Лу Герстнер возглавил IBM, он был потрясен тем, как мало руководители компании знали о покупателях. Многие из них, по всей видимости, годами не встречались с клиентами. Герстнер незамедлительно ввел новый подход, в рамках которого все высокопоставленные руководители должны были уделять значительное время переговорам с руководством основных партнеров IBM, осуществляя top-to-top-продажи. Именно данную практику считают основным фактором развития и последующего успеха IBM в качестве консалтинговой компании широкого профиля. Подобное стало возможно благодаря формированию у руководства четкого и непосредственного понимания того, что необходимо изменить, чтобы вернуть IBM клиентов {46}.

Внедрение программы работы с ведущими клиентами, в которую включаются коллективные или top-to-top-продажи, может повлиять на способ организации торгового отдела. Эти вопросы будут рассмотрены в главе 4.

В данной главе речь шла о важности долгосрочных отношений для успеха организации на рынке. Сегодня компании стремятся формировать рыночно ориентированную клиентоцентричную культуру, в которой личные продажи жизненно важны для успешной разработки и внедрения маркетинговых стратегий.

CRM обеспечивает необходимую формализацию этих функций. Хорошо отлаженная бизнес-модель CRM предполагает наличие структуры, процедур и инструментов, а также управленческих компетенций и заинтересованности, на которых строится культура, ориентированная на клиентов. Когда эти составляющие реализованы, для достижения целей компания, ориентированная на клиентов, может успешно разрабатывать и выполнять маркетинговые стратегии и программы. Эти цели связаны с установлением и поддержанием долгосрочных отношений с клиентами.