Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

В 1999 году компания решила открыть офис на юго-востоке США сразу, как будут улажены вопросы с персоналом и технические нюансы. Открытие произошло в 2003 году, и Джеймс Брэдфорд был назначен главным менеджером по этому региону. Ранее Брэдфорд был продавцом в Далласе, и выбор пал именно на него, потому что он уже успел продемонстрировать превосходное качество работы и умение вести переговоры. Вскоре, после того как Брэдфорд вступил на новую должность, Дайан стало очевидно, что он не до конца поддерживает политику CCLI в отношении равноправия на работе. Даже более того: ей пришлось объяснять ему, что одну треть его сбытового персонала должны составлять женщины, – статистика, подтвержденная опытом в других регионах.

В California Credit Life Insurance Group 15 региональных офисов и 230 продавцов. Региональные менеджеры, как правило, имеют в подчинении 15 сотрудников – это достаточно большое число, но их можно контролировать. Специалисты по сбыту работают независимо, и у них нет необходимости каждый день отчитываться перед менеджером.

Руководство компании требует проводить оценку работы сотрудников дважды в год. Региональные руководители отделов продаж имеют право принимать на работу и устанавливать размер оклада с одобрения CCLI. Возможности продвижения по службе ограниченны, но текучесть кадров среди продавцов низкая.

Региональные менеджеры могут награждать за высокое качество работы, увеличивая продавцам оклад или меняя территорию сбыта, чтобы они могли получить доступ к лучшим клиентам. Сбытовой персонал получает 3 % комиссионных от продаж в качестве дополнения к окладам. Кроме того, региональные менеджеры ежегодно распределяют премии по результатам работы сотрудников. Размеры премий, которые получали продавцы юго-восточного региона, никак не отражали объемы продаж, которые были достигнуты ими в течение года: казалось, Брэдфорд просто брал общую сумму премиальных и делил ее на 15. Благодаря премии к доходам представителей прибавлялось около $2500.

Сюзетт Ренольди присоединилась к компании в 2003 году после окончания Университета Южной Каролины. Изначально она работала очень успешно и каждый год выполняла квоту – за исключением двух последних лет. Квоты устанавливаются региональными менеджерами на основе рекомендаций Кевина Старка, заместителя директора по продажам, и по итогам бесед с каждым продавцом в отдельности.

Дайан Флэнэган связалась с Шелли Райан, чтобы выяснить, в чем именно заключается обвинение Сюзетт в отношении CCLI и Брэдфорда. Райан сообщила ей, что сама не видела жалобы, но знает, что Ренольди просила поменять территорию сбыта, чтобы улучшить продажи, однако Брэдфорд отказал ей в этом. Брэдфорд якобы сказал ей, что ее нежелание развлекать покупателей, особенно мужского пола, является причиной падения продаж, а не низкий потенциал территории. Ренольди не согласилась с этим и пожаловалась на то, что изначальное распределение Брэдфордом территорий уже носило дискриминационный характер. Флэнэган понимала, что ей необходимо своими глазами увидеть текст жалобы и лично обсудить сложившуюся ситуацию и с Ренольди, и с Брэдфордом. Тем временем она стала собирать необходимую ей информацию из различных источников.

Первые документы, которые получила Флэнэган, касались объемов продаж на каждого продавца (таблица 1), возмещения расходов (таблица 2), количества оценок работы (таблица 3) и размеров оклада (таблица 4). В компании проводились исследования персонала, и у нее имелись результаты недавних оценок того, насколько сотрудники организации удовлетворены работой. Дайан вывела результаты по регионам и полу, зная, что женщин в юго-восточном регионе немного. Таблица 5 демонстрирует, насколько продавцы мужского и женского пола компании в целом и юго-восточного региона в частности довольны своей работой. Флэнэган осталась удовлетворена результатами, касающимися всей компании, но расстроена данными по юго-восточному региону. В сложившейся ситуации она решила проанализировать часть исследований вместе со Старком.

Таблица 1.Общие продажи и продажи по квоте, 2006–2012 [31]

Таблица 2.Данные по возмещению расходов, 2006–2012 [32]

Таблица 3.Оценка качества работы, 2006–2012 [33]