Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Денис понимает, что ей нужно вносить изменения в работу, но какие? Она осознает, что принятая схема оплаты труда, которая на 70 % состоит комиссионных и на 30 % – из оклада, достаточно щедрая, и она иногда устраивает соревнования по объему продаж, стремясь повысить планку в менее активные месяцы. Ей лучше скорее что-нибудь придумать, пока вице-президент не отправил ее в бессрочный отпуск.

1. На каком этапе карьеры находится, по-вашему, каждый из сотрудников?

2. Если бы вы были руководителем отдела продаж, как бы вы мотивировали каждого из работников? Поясните свои рекомендации.

3. К каким мерам вы могли бы прибегнуть, чтобы мотивировать их как команду?

Мотивация

Arnold, Todd J., Timothy D. Landry, Lisa K. Scheer, Stan Simona. The Role of Equity and Work Environment in the Formation of Salesperson Distributive Fairness Judgments. Journal of Personal Selling & Sales Management , (29) (зима, 2008–2009). С. 61–80.

Viachosa, Pavlos A., Aristeidis Theotokisa, Nikolaos G. Panagopoulos. Sales Force Reactions To Corporate Social Responsibility: Attributions, Outcomes, and the Mediating Role of Organizational Trust. Industrial Marketing Management 39, Issue 7, (октябрь, 2010) с. 1207–1218.

Лидерство и мотивация

DeConnick, James B., Julie T. Johnson. The Effects of Perceived Supervisor Support, Perceived Organizational Support, and Organizational Justice on Turnover Among Salespeople. Journal of Personal Selling and Sales Management , (29) (осень, 2009). С. 333–351.

Wachner, Trent, Christopher R. Plouffe, and Yany Gregoire. SOCO’s Impact on Individual Sales Performance: The Integration of Selling Skillls as a Missing Link. Industrial Marketing Management 38, Issue 1, (январь, 2009) с. 32–44.

Этапы карьеры и эффект плато у продавцов

Miao, C. Fred, Donald J. Lund, Kenneth R. Evans. Reexamining the Influence of Career Stages on Salesperson on Motivation: A Cognitive and Affective Perspective. Journal of Personal Selling and Sales Management (29) (лето, 2009). С. 243–256.

Сотрудники компании – не только ее главный актив, но и объект для инвестирования. Сегодня фирмы по-настоящему борются за таланты, принимая решительные меры для привлечения и удержания наиболее одаренных специалистов. Следствием этого соперничества является тот факт, что компании расходуют все больше времени и денег на обучение, развитие и вознаграждение своих лучших сотрудников. Любое вложение средств всегда сопряжено с риском, поэтому иногда, к сожалению, получается так, что некоторые работники не подходят для должности, на которой они оказались. Когда они покидают компанию (добровольно или по решению руководства), значительную часть инвестиций в них можно считать потерянной.

Фирма Chally разработала онлайн-программу, позволяющую определить убытки от потери ценных сотрудников, – Калькулятор убытков от текучести кадров. С помощью Калькулятора можно определить, как дорого компании обходится потеря сотрудников, занимающих различные должности. Для подсчета необходима следующая информация:

• количество сотрудников на определенной должности;

• годовой процент текучести кадров на данной позиции;

• годовая оплата труда сотрудников на этой должности;

• средний налог и потери от прибыли (то есть зарплата);

• среднее число кандидатов, прошедших собеседование с момента публикации вакансии;

• среднее число кандидатов, рассматриваемых на вакансию.

Основываясь на этих данных, можно выделить три вида расходов, чтобы определить все убытки от текучести кадров.

1. Расходы на увольнение, связанные с решением финансовых вопросов, выплатой выходного пособия, увеличением налогов в фонды помощи безработным, административными издержками.

2. Расходы на поиски замены, связанные со средствами, которые компания выделяет для привлечения соискателей на освободившуюся вакансию, проведения собеседований, оценки и проверки резюме кандидатов. Хотя эти две группы могут предполагать весьма значительные издержки, даже вместе они, как правило, будут гораздо меньше, чем расходы последней группы.

3. Расходы на обучение. Во время обучения новые сотрудники компании, как правило, не вносят прямого вклада в ее развитие, но так или иначе в течение этого времени организация выплачивает обучаемому в полном объеме зарплату и пособия, а также оплачивает труд тех, кто проводит обучение. После этого начинается испытательный срок, в течение которого продуктивность нового сотрудника составляет около 50 % от продуктивности опытного сотрудника (того, кто покинул компанию).