Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Таблица 1.Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами (декабрь 2011)

Таблица 2.Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами (январь 2012)

Таблица 3.Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами Региональный (декабрь 2012)

Классификация сетевых клиентов в Сан-Франциско несколько раз подвергалась изменениям. Исторически у компании существовали подразделения вин и винных напитков (таблица 1). В начале 2012 года Карл Роман пересмотрел эту структуру и создал подразделения, отвечающие за продуктовые линейки премиальных и винтажных вин [25]. К премиальному направлению были отнесены вина Valley, аперитивы и игристые Astral. Подразделение винтажной продукции занималось винами Estate, Santo Rey, линейкой Cool Valley и бренди Valley (таблица 2). Менее чем через полгода Роман еще раз модифицировал структуру и перераспределил продавцов между самыми важными покупателями, относящимися к категории ключевых клиентов (таблица 3). Продавцы, которым было поручено вести важных клиентов, представляли им всю линейку вин и спиртосодержащей продукции Valley. Кроме того, следует учесть, что подразделение в Сан-Франциско осуществляет продажи всем основным офисам ретейлеров, таких как Safeway, Albertson’s и Cala Foods.

Решения об интеграции с дистрибьюторами зависят от того, насколько эффективно тот или иной из них покрывает рынок, а также от потенциала рынка. Романа уже некоторое время очень беспокоят результаты продаж в регионе Сан-Франциско. Прежний дистрибьютор выделил для работы с сетевыми магазинами 15 торговых представителей и не откликался на предложения Valley увеличить их число до 30–35. После того как Valley Winery купила этого дистрибьютора в Сан-Франциско, продажи вин Valley резко выросли, в основном за счет расширения штата торговых представителей, ведущих сетевые магазины, с 15 до 50 сотрудников. После покупки дистрибьютора в штате не оставили ни одного из сотрудников, работавших с прежним собственником.

Процесс закупки у всех ключевых клиентов в целом стандартный. Каждый из продавцов Valley отвечает за определенное число магазинов, относящихся к сетям всех крупнейших розничных супермаркетов. Скажем, один продавец занимается магазинами Safeway, Albertson’s и Cala, в совокупности они составляют его территорию сбыта. Он должен ежемесячно выполнять квоту по наполнению полок для каждой линейки продукции. Например, в одном месяце ему может быть установлена квота – выставить 50 ящиков вина Santo Rey в полутора– и четырехлитровой таре, в другом – 50 ящиков Santo Rey в трехлитровой таре, и так весь год. В таблице 4 показана схема определения ежемесячных квот для продавцов. По ней можно увидеть масштабы проблемы, связанной с текучестью кадров.

Таблица 4.Количество ящиков с продукцией для размещения в магазинах. Квоты и фактические результаты по каждому из продавцов

Продавцы работают с менеджером магазина или служащим винного отдела, используя подготовленный план. Работники магазина затем должны заказать напитки со склада Valley. Продавец отвечает за выкладку, обслуживание и все связанные с ними функции в сетевом магазине.

Об агрессивном подходе торговых представителей в алкогольной отрасли ходит много слухов, в особенности этим славятся представители Valley Winery, обвиняемые в том, что они переставляют продукцию конкурентов, стремясь получить более выигрышное место для вин своего предприятия. Продавцам других винзаводов не нравится дух соперничества, демонстрируемый коллегами из Valley, которые, по их словам, опрыскивают витрины и бутылки с продукцией других производителей лаком для волос, чтобы на них больше садилась пыль и это отталкивало бы потенциальных покупателей.

Раздумывая над проблемой текучести кадров, Уоллер пришел к нескольким выводам. Во-первых, расходы на привлечение и обучение персонала в пересчете на одного торгового представителя достигли $33 000 в год. Пэт понимает: если удастся снизить текучку, рентабельность Valley Winery, и в частности подразделения в Сан-Франциско, повысится. Во-вторых, Уоллер уверен, что возрастут и продажи. В этой сумме – $33 000 – не учтены упущенные возможности в результате приостановки работы с клиентами, а также не учитывается время, требующееся для того, чтобы новый продавец смог выстроить хорошие взаимоотношения со своими покупателями. Принимая во внимание эти факторы, Уоллер сделал вывод, что снижение текучести кадров поможет повысить продажи и увеличить прибыль компании. В то же время он знал, что Карл Роман доволен ростом показателей его подразделения.