Кэтрин Дэниелс - Философия DevOps. Искусство управления IT

Ранее уже рассматривалась важность наличия пространства, требуемого для развития культуры близости, поскольку в этой области часто наблюдается дисбаланс. Сотрудники, которые целый день проводят за рабочими столами в офисе, подвержены риску заболеваний независимо от того, пишут они код либо отвечают на звонки пользователей. Поэтому позаботьтесь о лучших стульях, хорошо освещенных офисных помещениях и эргономических столах, за которыми можно работать стоя, для всех сотрудников, а не только для инженеров. Также уделите внимание наличию конференц-залов и других общих рабочих пространств, которые бы в равной мере были доступны для всех сотрудников.

И наконец, обращайте внимание на то, сколь часто поощряются команды и отдельные сотрудники. И неважно, проявляется подобное поощрение в форме профилей в блоге или на странице компании, поздравлений по случаю завершения проекта или приглашений на ежеквартальные корпоративные встречи. Для многих людей получение поощрения в награду за приложенные усилия и достижения способствует чувству удовлетворения. Они с удовольствием будут выполнять самую тяжелую работу, если получат за это вознаграждение, пусть даже не слишком значительное.

Мы выступаем против отношения к разработчикам как к «рок-звездам». Еще хуже, когда столь восторженное отношение к разработчикам сочетается с игнорированием других команд и организаций. Это способствует росту недовольства и не настраивает на сотрудничество.

Люди не склонны доверять друг другу

Поощрять, развивать и поддерживать доверие очень сложно, особенно в среде, в которой его не было изначально. Доверие со стороны коллег, менеджеров или начальства должно быть заработано. Не стоит требовать доверия, чтобы потом злоупотреблять им. Если в вашей среде отсутствует доверие, это, скорее всего, связано с культурными проблемами, которые должны быть устранены.

Формирование доверия невозможно в культуре, основанной на наказаниях. В подобной культуре за ошибки наказывают, не делая выводы для избежания повторения ситуации. Культуры, основанные на наказаниях, и безупречные культуры уже рассматривались в частях I–II. Если вы испытываете трудности с формированием доверия в организации, обратитесь к этим частям книги. Если же в вашей организации только начинает осуществляться переход от культуры, основанной на обвинениях, к безупречной культуре, учтите, что на него потребуется время. Понадобится больше времени на восстановление утраченного доверия, чем на формирование доверительных отношений «с чистого листа». Культура не может измениться в лучшую сторону в течение одной ночи.

Открытое общение на всех уровнях организации является критически важным для формирования доверия. Если менеджеры и руководители действуют втайне, находясь за закрытыми дверьми в прямом и переносном смысле этого слова, бесполезно требовать от остальных сотрудников открытости и честности. Недостаточно просто провозгласить политику открытых дверей, поскольку большинство людей воспримут это как пустую декларацию. Многие люди не способны задавать неудобные вопросы в общении «один на один» или просто не хотят привлекать к себе внимание. Даже в самых лучших организациях существуют запретные темы для разговоров, например о компенсациях. Соответствующие вопросы обычно не задаются напрямую исходя из множества причин как личного, так и культурного характера. Чтобы поддерживать прозрачность и формировать доверие в направлении сверху вниз, рекомендуется проводить регулярные встречи, на которых сотрудники могут задавать вопросы, просматривать их и голосовать на них. Ответы на большинство вопросов общего характера дают сотрудники службы персонала, менеджеры и руководители подразделений.

Если вы планируете подобные встречи, обязательно реализуйте эти планы. В современном мире, в котором отдельные люди и компании постоянно стремятся что-то «впарить», потребители выработали здравый смысл. Этот смысл позволяет им почувствовать ложь независимо от того, является она явной или же погребена под тоннами корпоративного красноречия. Большинство людей в подобной ситуации скорее предпочтут ответ «мы не можем (или не будем) давать ответ» какому-нибудь невнятному.

Доверие и общение в организации должны строиться на основе примеров, демонстрируемых менеджерами всех уровней и руководителями команды. Они должны иметь надлежащую подготовку, быть сведущими в построении доверительных отношений, открытого общения и в разрешении конфликтов.