Кэтрин Дэниелс - Философия DevOps. Искусство управления IT

Образ мышления роста

Элис провела большую работу по исследованию распределенных систем, что привело к глубокому пониманию поведения и взаимодействия этих систем. Мне хотелось бы помочь ей в поиске способов более эффективно делиться знаниями как на официальных презентациях, так и на неофициальных встречах.

Как же Элис ответила на эту обратную связь? Несмотря на то что сообщение «хорошо разбирается в распределенных системах, требуется улучшение работы с людьми» воспринимается вполне однозначно, ответы на него могут сильно отличаться. Ответы, присущие людям с фиксированным образом мышления, звучат так: «умный человек», «интуитивно понимает», «это не тот человек». Эти фразы предполагают наличие врожденных черт характера и неизменных фактов, относящихся к Элис. Ответы, присущие людям с образом мышления роста, имеют следующий вид: «огромный объем работы», «эти усилия показывают», «найти способы, чтобы поделиться знаниями». Эти фразы относятся к работе и действиям Элис, к тому, что она делала в прошлом и планирует делать в будущем.

Обратная связь, установленная с сотрудниками, может принимать разные формы. Во-первых, обратная связь осуществляется в виде рабочих обзоров, которые сконструированы таким образом, чтобы дать людям знать о том, как они работают. Это позволит им расти как личностям, повышать уровень знаний, устранять пробелы в образовании или навыках. Во-вторых, помимо ценности обзоров для отдельных сотрудников, организации также выигрывают оттого, что получают информацию о людях, которые работают лучше и вносят больший вклад в общее дело. Рациональное зерно заключается в том, что если имеются сотрудники, которые работают хуже других и не стремятся к совершенствованию, возможно, следует их просто уволить.

Частота обратной связи

В соответствии с данными, приведенными в статье журнала Wall Street Journal ( http://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903895904576542962030419874 ), опубликованной в 2011 году, 51 % компаний выполняют рабочие обзоры ежегодно, а 41 % делают это два раза в год. Со временем все больше компаний начинают понимать, что обратная связь и обзоры будут иметь большее значение в случае более частого проведения. При этом обратная связь должна быть полезной для тех, на кого она направлена. Очевидно, что если обратная связь не включает новые или полезные данные, вряд ли стоит проводить ее чаще. Если же обратная связь является полезной и актуальной, повышение ее частоты ведет к большим преимуществам как для отдельных лиц, так и для организаций.

Если кто-то отклоняется от верного пути при выполнении каких-либо действий, длительное ожидание следующего ежегодного обзора вряд ли устроит заинтересованных лиц. Скорее всего, они будут думать, что все делают правильно, ну а публикация очередного обзора станет неприятным сюрпризом. Психология, связанная с получением обратной связи, показывает, что люди обычно реагируют на подобные сюрпризы эмоционально, а не интеллектуально. Этот феномен известен под названием захват миндалины (amygdala hijacking) [19]. В результате люди не могут полностью понять и быть в состоянии действовать адекватно в ответ на обратную связь.

Меньшие и более краткие циклы обратной связи означают, что корректировки незначительны и просты в реализации. Это служит серьезным движущим фактором для команд, переходящих от модели каскада, используемой при разработке ПО, к более гибким практикам, и причиной для внедрения непрерывной доставки. Ежегодные рабочие обзоры подобны модели каскада в том, что задержка в получении обратной связи затрудняет решение проблем, поэтому организациям приходится прибегать к более гибкой практике непрерывной обратной связи.

Система рейтингов

В более или менее крупных организациях часто применяются разные системы ранжирования для категоризации или классификации производительности сотрудников. Одно из самых больших изменений, имевших место в последние годы, заключалось в отказе от группового ранжирования , которое также известно как принудительное ранжирование или принудительное распределение . Эта практика активно продвигалась в 1980-е годы тогдашним генеральным директором компании General Electric Джеком Уэлчем. Эта методика основывалась на утверждении о том, что лучшие 20 % сотрудников являются наиболее продуктивными и выполняют 70 % всей работы. Худшие 10 % сотрудников должны быть уволены. Эта практика часто упоминается как метод «ранга и пинка». Подобная практика ранжирования заставляла сотрудников всячески избегать попадания в худшие 10 %.