Кэтрин Дэниелс - Философия DevOps. Искусство управления IT

Содействие сотрудничеству

В части II была рассмотрена важность понимания персональной квалификации, целей, когнитивных целей и стилей мышления. Мы также обсудили давление со стороны организации, которое влияет на команды, и стратегии ведения переговоров, применяемые для разрешения конфликтов. Сейчас же мы рассмотрим ключевые элементы, которые могут привести к появлению или устранению проблем, возникающих при масштабировании команды.

Поддержка со стороны руководства и менеджмента имеет решающее значение для налаживания эффективного сотрудничества. Не следует применять такие программы оценки производительности, как групповое ранжирование. А еще лучше, следует поощрять желаемые виды поведения.

В процессе исследования интеллектуальных команд Дэвид Энджел (David Engel) вместе с коллегами обнаружили, что наиболее эффективные и продуктивные команды состоят из участников, которые «много общаются, в равной степени участвуют в делах команды и обладают хорошими эмоциогенными навыками чтения» [61]. Даже при изучении деятельности удаленных команд коллективный разум был критически важен для удаленных команд. Независимо от того, является команда локальной или глобальной, последовательно оценивается ее эффективность и производительность в разрезе критически важных навыков. Результаты, полученные в процессе исследования, вылились в следующие характеристики многофункциональной совместно работающей команды:

• положительная взаимозависимость членов команды;

• эффективные коммуникации;

• индивидуальная и групповая отчетность.

Положительная взаимозависимость членов команды

Взаимозависимость между участниками команды основана на взаимном уважении и ответственности. Чтобы сформировать доверие и уважение между членами новой команды, потребуется много времени. К тому же после приема в команду нового сотрудника придется формировать эти качества заново.

Со временем люди узнают о сильных и слабых сторонах других членов своей команды, а также о том, как делегировать действия, основанные на контексте и доступности членов команды. Благодаря эффективному мозговому штурму команда может на равных участвовать в выдвижении новых идей, работать над ними и выбрать идею, которую следует разрабатывать.

Например, навык, полученный в результате участия в хакатоне, применяется для создания быстрых команд. Эти команды формируются, работают вместе и расформировываются относительно быстро (по сравнению с обычными командами, создаваемыми в рабочей среде). Чтобы завершить выполняемый проект, нужно придерживаться заданного срока и взаимной зависимости членов команды друг от друга. Победившие команды могут быстро выявлять сильные и слабые стороны группы, подбирая дополнительных сотрудников, которые могут сбалансировать команду.

В результате проведенных исследований выяснилось, что в рабочей среде люди действуют с помощью одного из следующих способов – в качестве давателей, получателей и оценщиков [62].

• Даватели – это люди, которые дают больше, чем получают. Они бескорыстно помогают другим людям.

• Получатели – это люди, которые берут больше, чем дают. Они помогают только в том случае, когда преимущества превышают затраты.

• Оценщики – это люди, находящиеся посредине между давателями и получателями. Они пытаются поддерживать баланс между получением и отдачей.

Каждый член команды имеет свои взгляды на принцип взаимности. Подобные различия являются потенциальным источником конфликтов в команде.

ОБУЧЕНИЕ СПОСОБАМ ОБРАЩЕНИЯ ЗА ПОМОЩЬЮ

В любой команде критически важно выработать способы оценки непонятного контента, а также методы реагирования на подобные ситуации, позволяющие получить дополнительные сведения. Возможно, какому-то человеку несложно сформировать понимание на основе индивидуального контекста, а затем приступить к определенным действиям. Но тем не менее этот процесс связан с долговременными затратами. Если человек работает в компании, прошедшей путь от стартапа до налаженного бизнеса, перед ним встает множество проблем. Одна из наиболее серьезных – необходимость перехода от работы на основе изолированного понимания к работе в направлении достижения командных и организационных целей.

В группе людей, где не сформированы сильные командные связи, обращение за дополнительной информацией или помощью может быть неверно истолковано и негативно воспринято. Еще труднее обратиться за помощью опытному сотруднику. Бытует ошибочное мнение, что с ростом опыта сотрудник становится экспертом во всех областях.