Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

При разговоре с финансовым директором выяснилось, что человек, который занимается документацией, на хорошем счету благодаря в том числе его готовности в любой момент метнуться мухой и все исправить. На вопрос же – «А почему сотрудник вообще допускает ошибки, несовместимые с должностью и местом работы?» – было сказано: «Ну, вы знаете, у нас очень сложная обстановка, очень много работы». А почему я написал «несовместимые с должностью и местом работы»? Мне кажется, что есть требования к должности, которые предполагают допустимость определенных видов ошибок для одних должностей и недопустимость – для других. И если ошибка в цифрах и реквизитах для дизайнера – малый грех, то для бухгалтера или финансиста – расстрельная статья. При переходе из случайности в закономерность мы говорим о профессиональной непригодности. Риторический вопрос: сколько времени расходуется зря при такой точке зрения финансового директора?

Все описанные выше признаки неорганизованности, как полезные, так и вредные, могут быть выражены в разной степени, усиливаться или ослабляться другими качествами, а также жизненным и профессиональным опытом. На действия человека может оказывать влияние ситуация. Поэтому, обсуждая неорганизованность или организованность, мы говорим о наиболее вероятных качествах и подходах, не более того. Кроме того, бывают типажи «чистые», с ярко выраженным вектором, и «смешанные», которые могут показывать и одни, и другие признаки. Но, по моему мнению, каждый руководитель – скорее человек организованный или скорее человек неорганизованный.

Кстати, вы можете сами определить, к какому типу относитесь, если, конечно, еще этого не сделали. Для этого оцените каждый из перечисленных выше признаков так: «это точно про меня», «это точно не про меня» или – «иногда случается». При последнем варианте ответа попробуйте понять: случается – скорее часто или скорее крайне редко?

Если очень нужно, то можете опросить свое окружение и дополнить их мнением результаты самооценки.

• Бизнес – не столько спринт, сколько марафон. Руководителю, успешно развившему компанию с помощью сильных сторон «неорганизованности», может быть сложно управлять уже выросшим бизнесом, когда или сам масштаб деятельности, или рыночные условия делают столь же быстрый рост невозможным.

• Если руководитель не может, не умеет и не готов учиться организовывать себя, то не думаю, чтобы он сможет должным образом организовать рабочие процессы. На определенном этапе развития именно точность работы системы корпоративного управленияопределяет долгосрочную конкурентоспособность.

• Интуитивные решения, успешные во время бурного роста, резко теряют оптимальность по мере увеличения количества условий и критериев. Рост численности персонала и появление новых иерархических уровней провоцирует хаотичность процессов, что приводит к одновременному росту издержек и снижению результатов за счет потери точности.

• Неорганизованность естественна для руководителя, это результат сочетания черт его характера и суммы привычных подходов. А любой естественный стиль управления дается без напряжения. Точнее, это напряжение легко переносится, так как опирается на естественные же для человека качества, от использования которых он получает удовольствие.

А вот теперь – внимание! – вопрос: может ли руководитель позволить себе получать удовольствие за счет компании? Ответ может дать либо он сам, если является собственником бизнеса, либо компания при оценке целесообразности пребывания человека в должности.

Какие факторы могут ограничивать профессиональную пригодность неорганизованного руководителя?

• Масштаб деятельности.Ч ем больше структура, тем больше возникает разнообразных дел и тем важнее уметь их учитывать и расставлять приоритеты.

• Сложность системы корпоративного управления.Э то может определяться количеством уровней иерархии и территориальной разбросанностью подразделений. Чем сложнее система, тем большую значимость приобретает правильное выстраивание кросс-процессов (то есть тех, которые проходят через несколько подразделений), создание и внедрение правильных стандартов взаимодействия, распределение полномочий и формализация порядка подготовки и принятия решений.

• Сложность принимаемых решенийопределяется количеством условий, критериев и возможных вариантов.