Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

10. Расскажите HR-службе о вашем решении и обсудите дальнейшие шаги и сроки в отношении кандидата.

Не допускайте сюрпризов

Распространенная ошибка – не говорить с сотрудником об имеющихся проблемах и не давать ему корректирующую обратную связь вплоть до того момента, когда ситуация выходит из-под контроля. В результате сотрудник приходит на встречу по исправлению или даже по увольнению в уверенности, что у него все в порядке. Беседа с руководителем становится для него шоком, и его реакция на предложение «исправить ситуацию к определенному сроку» или «написать заявление» вряд ли будет рациональной.

План исправления необходимо обсуждать, если вы дважды давали корректирующую обратную связь по важной теме, но сотрудник не изменил свои действия и результаты. Для исправления не нужно ждать решения кадрового комитета. Усилия по исправлению должны предшествовать встрече по увольнению – конечно, при условии, что речь не идет о таких нарушениях, как воровство: если подобный факт доказан, следует увольнять, а не исправлять.

Сюрпризы могут возникать и со стороны сотрудника – например, когда он внезапно объявляет о своем желании уволиться. Однако доля ответственности за такой сюрприз лежит и на руководителе: как правило, сотрудник, планирующий уволиться, снижает эффективность, раньше уходит с работы, критикует происходящее вокруг, становится менее открытым в общении с коллегами и руководителем. Эти «слабые сигналы» нужно своевременно замечать и обсуждать с сотрудником – например: «Я замечаю, что ты начал раньше уходить с работы, часто критикуешь наши действия и компанию в целом. Давай поговорим о том, что у тебя происходит».

Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней

Увольняющиеся сотрудники часто не называют истинную причину своего решения, говорят только о более высокой зарплате или карьерном росте на новом месте. Иногда это и есть реальная причина, но порой деньги или статус маскируют то, что сотрудник эмоционально выгорел, потерял чувство осмысленности своей работы или ощущает, что его инициатива и способности не востребованы руководителем. Обсуждать такие темы для многих людей дискомфортно, поэтому в разговоре с руководителем они упоминают «безопасные» причины. Однако полноценное решение проблемы возможно только тогда, когда определена глубинная причина. Нужно постараться выяснить ее в разговоре.

Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно заменить

Отношения сотрудника и его работы можно в каждый момент времени описать одной из четырех метафор:

1) восхождение;

2) плато;

3) закат;

4) внутреннее увольнение.

В период восхождениясотрудник развивается, берется за все более сложные задачи. Ему интересно. Работа имеет для него смысл.

Попав на плато, сотрудник успешно использует накопленный опыт и знания. Однако задачи повторяются, а работа больше не приносит такого количества положительных эмоций, как раньше. Бóльшая ее часть становится рутиной. Чтобы пойти на новое восхождение, нужно собраться с духом и выйти из зоны комфорта – например, перейти на другую должность, взяться за новый проект или поставить под сомнение то, что ты уже знаешь и умеешь, и развиваться «вглубь» в том деле, которым занимаешься.

В период закатамасштаб задач сотрудника снижается. Он с грустью вспоминает свои прошлые достижения. Как правило, «закат» происходит с человеком, слишком долго «просидевшим на плато». Внешняя среда и задачи изменились, а он не развивался и поэтому отстал.

Внутренне уволившийсясотрудник потерял всякий интерес к работе. Он лишь делает вид, что работает, а в действительности просто отсиживает часы, получая зарплату.

Эти метафоры не соответствуют хронологии работы в компании и не являются обязательными этапами карьерного пути – они описывают лишь текущие отношения сотрудника с организацией.

Помимо отношений с работой, знания и опыт сотрудника можно оценить по тому, насколько легко его заменить в случае ухода.

А. Заменить очень трудно. Примеры: главный технолог уникальной производственной установки или программист – автор недокументированного кода корпоративной ИТ-системы.