Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

СОТРУДНИК. По-моему, тут нечего обсуждать. Мы ведь не даем бесплатных гарантий! Я думаю, нам надо стоять на своем.

В таких случаях не стоит затевать долгий разговор – лучше прямо предложить оптимальное решение:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Я не предлагаю давать гарантию бесплатно. Прошу тебя позвонить клиенту и сказать ему ‹…›. Договорились?

Для поддерживающей обратной связи, как обычно, все намного проще – вы озвучиваете краткое позитивное напутствие:

● «Спасибо за полезное предложение!»

● «Я буду рад, если и другие документы ты будешь так же хорошо структурировать!»

● «Отличный подход, используй его чаще!»

и т. п.

В поддерживающей обратной связи собственно «договариваться» о конкретных действиях нет необходимости. Важнее, чтобы в ходе диалога сотрудник понял, какие именно его действия вы считаете удачными и почему, – тогда в дальнейшем он будет повторять их чаще.

Будьте инициатором – запрашивайте обратную связь

Некоторые сотрудники жалуются, что получают мало обратной связи. Однако вопрос «А ты обращаешься за обратной связью сам, по своей инициативе?» ставит их в тупик. Возможно, в организации не принято так делать, или они чувствуют себя недостаточно уверенно: «А вдруг меня начнут критиковать за недостатки в работе?»

Вместе с тем обращаться за обратной связью необходимо, если вы хотите развиваться и улучшать свои результаты. Например: «Мне будет полезна твоя обратная связь по этой презентации: что я сделал хорошо и что мне лучше изменить?» Важно, чтобы человек, к которому вы обращаетесь за обратной связью, видел ваши действия или как минимум их результат и имел представление о том, что такое «эффективность» применительно к этому конкретному вопросу.

Слушайте, уточняйте, не защищайтесь

Желание услышать – ключевой момент в принятии обратной связи. Я намеренно написал «желание услышать», а не «навык слушания». Дело в том, что никакого особого «навыка» слушание не предполагает: просто слушай себе и понимай, что говорит другой человек, а если что-то непонятно, задавай уточняющие вопросы.

Конечно, на практике все не так просто. Корректирующая обратная связь бывает неприятной, и мы закрываемся, защищаем себя от негативных эмоций. Мы начинаем спорить с дающим обратную связь – вслух или про себя – или демонстрируем фальшивое согласие: «Все понял, все сделаю!» – лишь бы от нас поскорее отстали. Такое сопротивление нормально – оно свойственно большинству из нас. Преодолеть его или временно отложить помогает следующая сознательная установка: любой человек, дающий мне обратную связь, в том числе и мой недоброжелатель, – делает меня успешнее.

Даже если человек к вам враждебен и необъективен, его обратная связь покажет ваши уязвимости – реальные или возможные – и поможет их устранить.

Иногда мы отвергаем обратную связь не потому, что сопротивляемся, – мы просто не до конца понимаем, что хотел сказать другой человек. «О каких моих действиях он говорит? О какой ситуации? Почему он считает, что я действовал неправильно? А как сделать лучше? Почему именно так?» В этом случае помогают уточняющие вопросы или просьба привести конкретный пример.

Благодарите за обратную связь

Что нужно делать, чтобы другие люди чаще проявляли желательное для нас поведение? Нужно давать поддерживающую обратную связь! В данном случае – говорить спасибо за сам факт обратной связи. Что вы подкрепляете – то и получаете. Конечно, это работает, когда ваша благодарность искренняя, а не является формой сопротивления – «спасибо, отстаньте от меня со своей обратной связью».

Сообщайте о своей реакции и намерениях

Этот принцип особенно актуален при получении корректирующей обратной связи. Ваша реакция в самом простом варианте сводится к согласию или несогласию с обратной связью, а намерение – к желанию или нежеланию менять свои действия ( рис. 3.1).

Разница между согласием и намерением бывает не вполне очевидна, поэтому рассмотрим пример.

Инженер присутствовал на важном совещании вместе со своим руководителем. После встречи руководитель сказал ему: «Ты перегрузил участников цифрами и техническими подробностями. На следующей встрече просто расскажи им историю из практики по этой теме».