Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Этот шаг многие руководители пропускают. Действительно, вроде все важное уже сказано и сотрудник наверняка понял, что вы хотели до него донести, – так зачем тянуть время? Однако ситуация гарантированно ясна только дающему обратную связь, а получателю может потребоваться время на «переваривание» услышанного. Другими словами, сигнал должен быть не только отправлен, но и получен адресатом. Для этого полезна небольшая пауза или вопрос о согласии с описанием контекста, действия и результата.

ПРИМЕР ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

( Завершение предыдущего этапа. ) Твое предложение поможет нам снизить количество проектов, начинающихся с опозданием, и сократит число ошибок в договорах подряда. Это здорово! ( ПАУЗА, ожидание реакции. )

В этом случае наиболее вероятные реакции сотрудника:

● Принятие поддержки – например: «Спасибо!»

● Непринятие поддержки, когда сотрудник скромничает или принижает значимость своих успехов – например: «Да ладно, ерунда…» – или: «Это все команда, мой вклад небольшой». Возможный ответ руководителя: «Я действительно считаю твою идею ценной».

Использование вопроса для корректирующей обратной связи обычно выглядит так: «Ты согласен, что тебе лучше было действовать по-другому?»

Возможны пять основных реакций сотрудника на паузу или на подобный вопрос:

1. Сотрудник вас понял и согласен менять свои действия. Переходите к заключительному шагу обратной связи.

2. Сотрудник вас не понял и задает уточняющие вопросы – например: «А что я сказал не так?» Еще раз – спокойно – поделитесь конкретными наблюдениями и затем снова задайте вопрос: «Ты согласен ‹…›?»

3. Сотрудник объясняет свои действия или их мотивы. Выслушайте его, не перебивая.

4. Сотрудник оправдывается, снимает с себя ответственность, перекладывая ее на других людей или обстоятельства. Остановите его – например: «Не нужно оправдываться. Я тебя не обвиняю, а предлагаю действовать иначе, чтобы результат был лучше. Ты согласен ‹…›?»

5. Если сотрудник не согласен, спорит с вашими наблюдениями или с вашей оценкой его действий, представьте доводы – объясните, почему вы считаете, что его действия лучше скорректировать. При этом спор может пойти по кругу: вы аргументируете, а сотрудник отбивается. В этом случае вы можете использовать один из двух подходов:

– Предложить обдумать самостоятельно – например: «Я не буду дальше с тобой спорить, чтобы не повторять одни и те же аргументы. Пожалуйста, обдумай то, что я сказал». На этом обратная связь завершается. В большинстве случаев этот подход будет оптимальным. Если сотрудник в целом разумный человек, нужные выводы он сделает сам. Ну а если неприятие обратной связи для него характерно, это – повод для отдельной обратной связи или даже для беседы по исправлению.

– Потребовать изменений. В случае нарушения правил или действий с высоким риском руководитель вынужден требовать изменений, даже если сотрудник с этим не согласен, – например: «Я понимаю, что ты со мной не согласен. Тем не менее прошу ‹…›». Несмотря на несогласие, вы переходите к завершающему шагу обратной связи. Этот подход я рекомендую использовать только для действительно критических ситуаций.

Шаг 4. Дальнейшие действия

Задача: закрепить успех или договориться о конкретном изменении поведения.

На этом шаге, как и на предыдущих, можно достичь цели, высказав пожелание или задав вопрос, побуждающий человека самостоятельно сформулировать то, что он собирается делать.

ПРИМЕР

КОРРЕКТИРУЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Пожелание:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Прошу тебя позвонить клиенту и спокойно сказать, что мы готовы обсудить продление гарантии при условии, что это будет для них не бесплатно. Стоимость предлагаем обсудить. Договорились?

Вопрос:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Что ты планируешь сделать по вопросу продления гарантии с этим клиентом?

СОТРУДНИК. Ну, наверное, я мог бы ему позвонить и спокойно сказать, что мы готовы разговаривать о гарантии, если они в принципе согласны, что продление не будет бесплатным…

РУКОВОДИТЕЛЬ. Хороший план – так и сделай. Договорились?

Идиллическая картина… А что, если ситуация развивается не столь гладко и сотрудник предлагает решение, с которым вы категорически не согласны? Например: