Владимир Малявин - Китай управляемый [старый добрый менеджмент] [litres]

Важнейшая, почти инстинктивная потребность японцев в сфере общественной деятельности заключается в выявлении наличествующего типа ситуации, в рамках которого становится возможным интеграция, согласование, взаимодействие, одним словом – консенсус индивидуальных мнений и воль. Такой консенсус сам по себе предстает как неопределенность и двусмысленность в человеческих отношениях, недоговоренность в высказывании, безмолвный фон всякого сообщения. Правила японской беседы позволяют с необыкновенной утонченностью выражать эту атмосферу неопределенности и недосказанности, которая в действительности не разобщает, а именно объединяет. Главной ценностью здесь выступает непосредственное переживание реальности как «текущего момента», длящегося события, которое по определению невозможно помыслить, формализовать, описать как предмет. Событие не может быть предметом познания или решения. Как отмечается в одном западном исследовании, «традиция восточного менеджмента воспитывает в менеджерах скептическое отношение к иллюзиям господства и к представлению о том, что нечто действительно „решается“ в тот или иной момент времени» [103] R.T. Pascale, A.G. Athos. The Art of Japanese Management. – Cambridge, Mass:MIT Press, р. 110. .

В качестве примера обратимся к стилю менеджмента, принятому в наиболее, по общему мнению, показательной японской корпорации, основанной едва ли не самым примечательным японским предпринимателем ХХ века К. Мацуситой. Свою компанию (электротехническую) Мацусита основал в 1918 году, но его кредо как предпринимателя сформировалось лишь спустя 14 лет под впечатлением от посещения храма одной религиозной секты, которая располагала и собственными мастерскими. Мацусита вдруг осознал – как мы уже знаем, в чисто японском ключе, – что предпринимательство есть воистину священное занятие, поскольку оно, подобно религии, имеет целью благоденствие людей, ибо люди нуждаются в материальном благополучии не меньше, чем в духовном умиротворении.

В организационном отношении корпорация Мацуситы предстает в значительной мере как воплощение личности ее создателя и в этом смысле несет на себе явный отпечаток его индивидуального стиля. Начать с того, что детище флагмана японского бизнеса отличается высокой, неизвестной ни на Западе, ни в Китае степенью централизации: субсидирование проектов ее отдельных подразделений осуществляется через общий банк, все кадровые назначения и прием новых служащих также проходят утверждение в центральных органах управления компании. Подобная постановка дела не снижает энтузиазма работников, ибо детальный учет заслуг только подогревает их усердие. Кстати сказать, в японских компаниях принято поощрять служащих к подаче разного рода рационализаторских предложений и проектов, что не влечет за собой автоматического повышения по службе, но, как считается, создает «хороший климат» в коллективе. Сам Мацусита был известен своей способностью создавать доверительные отношения со всеми людьми независимо от их положения. Его авторитет, говорят, во многом держался на безукоризненно исполняемом перед каждым, даже простой уборщицей, приветственном поклоне, а во время посещения цехов он нередко восклицал, показывая пальцем на первого попавшегося рабочего: «Вот мой лучший управляющий». Впрочем, при случае он и в самом деле мог обеспечить стремительный карьерный рост способного служащего.

В производстве корпорация Мацусита ориентируется на совершенствование уже имеющихся видов продукции, приобретая с этой целью лицензии у иностранных фирм. Такая направленность компании в известном смысле составляет параллель процессу личного совершенствования, который тоже имеет дело с «готовым материалом» – физическими и духовными особенностями личности. В области маркетинга и продаж Мацусита выделяется своей агрессивной политикой, направленной на завоевание как можно более широкого сегмента рынка за счет демпинга и сокращения транзакционных издержек. Кстати сказать, Мацусита известен созданием собственной сети розничной продажи своих товаров – существенный шаг к оптимизации системы сбыта продукции.

Сам К. Мацусита, имея перед глазами пример новых религиозных сект, всегда проявлял большую заботу о важности духовного сплочения и всеобщего энтузиазма в коллективе. С этой целью он со временем выработал свою собственную жизненную философию, так называемый «путь Мацусита», осуществление которого рассчитано на 250 лет. Жизненные принципы главы корпорации организованно внедряются в сознание ее работников на разного рода семинарах и курсах повышения квалификации. Постоянное обучение и обмен мнениями – одна из обязанностей всех членов «семьи Мацусита». Многочисленные церемонии и пение гимна корпорации перед началом каждого рабочего дня призваны укрепить чувство корпоративной солидарности у персонала.