Владимир Малявин - Китай управляемый [старый добрый менеджмент] [litres]

Показатель стандартизации для английских компаний тоже на 20% выше, чем для китайских компаний, что, несомненно, отражает свойственную китайскому социуму большую роль личностного фактора и взаимных обязательств в деловых отношениях.

Напротив, уровень централизации в китайских компаниях оказался на 27% выше, чем аналогичный средний показатель на английских предприятиях – явное подтверждение столь характерного для семейного предприятия в китайском обществе сосредоточения власти в руках его главы. Социологические обследования в континентальном Китае подтверждают сравнительно низкую степень влияния персонала китайских компаний на ее руководство: она примерно в полтора раз ниже аналогичного показателя в Европе и Японии [17] O. Laaksonen. Management in China during and after Mao. – Berlin: de Greyter, 1988, p. 300-301. .

Степень формализации является единственным примерно равным для обеих сторон показателем, что, принимая во внимание высокий уровень централизации и неразвитость ролевой специализации, объясняется общепринятой в Китае практикой детальной регистрации всех сторон и моментов хозяйственной и организационной деятельности. Таким способом глава предприятия защищает свои права и сохранность своей собственности.

Показатель конфигурации, по сути дела, позволяет судить о доле чисто административного персонала, не занятого непосредственно на производстве. Выясняется, что в Англии он более чем вдвое выше, чем в китайской деловой среде. Возможно, отчасти это объясняется характерным для Запада большим объемом документации, относящейся к налогам и социально-правовым аспектам деятельности предприятия. Но с не меньшим основанием мы можем видеть в этом проявление прагматизма китайских предпринимателей, стремящихся избавиться от людей, не причастных к получению прибыли, и в то же время, в качестве полновластных хозяев предприятия, ревниво относящихся к профессиональным менеджерам, бухгалтерам и прочим «компетентным специалистам», способным оспорить их авторитет и власть.

Действительность деловой жизни в китайской среде наполняет сухие данные статистики ярким, едва ли не экзотическим на европейский взгляд содержанием. Бросается в глаза прежде всего совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает ее хозяин – по-китайски лаобань. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя в давно исчезнувшем на Западе патерналистском ключе, представая для своих подчиненных одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику – вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать свое мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Ибо всякий спор, даже разрешенный, говорил еще даосский патриарх Лао-цзы, надолго, если не навсегда, оставляет в сердце неприятный осадок, и это может стать причиной нового конфликта.

Неизбежным следствием такой авторитарной и одновременно аморфной корпорации, скрепленной больше символическим единством, являются интриги и фракционная борьба среди служащих, их жадный интерес к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники не испытывают чувства преданности компании или даже ее хозяину, а руководство не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчиненных считается разумным и необходимым. Вот характерные высказывания гонконгских бизнесменов, приводимые Г. Реддингом:

«Я думаю, общение – это западное понятие, а вовсе не китайское. Мы никогда не говорим о том, что значит общаться друг с другом. Если ты умен, ты можешь сам этому научиться. Надо уметь наблюдать. Ты смотришь на лицо хозяина, на его поступки – и догадываешься. Надо быть полным дураком, чтобы что-то делать, не получив указания от хозяина. Даже если ты знаешь, как это делать... Искусство управлять людьми в том и состоит, чтобы заставить других гадать о том, что у меня на уме. Поэтому я ставлю других в такое положение, при котором они стараются угодить мне. В Китае издавна так повелось: часто то, что не говорится, важнее сказанного, и люди нарочно говорят намеками, чтобы проверить тебя. Вот вершина искусства управления».