Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Таблица I.1

Ни в первом, ни во втором случае холдинг нельзя назвать вертикально интегрированным, поскольку, несмотря на наличие последовательности в производственно-технологической цепочке, она не является конкурентно значимым преимуществом, обеспечивающим выгоды от вертикальной интеграции для группы в целом.

Холдинг можно считать вертикально интегрированным только тогда, когда не менее половины продукции предприятий-поставщиков реализуется внутри группы и эта продукция является основным сырьем для предприятий-потребителей.

При структурировании группы важно обеспечить ее сбалансированность и непротиворечивость с точки зрения управленческих и налогово-правовых аспектов. К сожалению, данный принцип не всегда соблюдается на практике. Часто структура холдинга в первую очередь направлена на минимизацию налоговых и юридических рисков в ущерб прозрачности и управляемости. Встречается и обратная ситуация: четкая и понятная управленческая структура неоптимальна с точки зрения налоговых и юридических последствий.

Управленческие задачи структурирования группы можно свести к трем основным блокам:

• структура и функции корпоративного центра;

• взаимодействие корпоративного центра и бизнес-единиц;

• организационная структура группы.

Вопросы структурирования группы для каждого блока приведены в таблице I.2.

Таблица I.2

Налогово-правовые вопросы структурирования группы можно свести к трем основным блокам.

1. Юридическая структура.

2. Структура финансирования и договорных отношений.

3. Юридические механизмы трансляции управленческих решений.

Вопросы структурирования группы для каждого блока приведены в таблице I.3.

Таблица I.3

Корпоративный центр может быть либо обособленной организационной единицей (отдельным юридическим лицом), либо частью основной (наиболее крупной) бизнес-единицы. Исследование Ashridge Strategic Management Centre, проведенное в 2003 году, показало, что среди западных холдингов 75 % корпоративных центров являются обособленной единицей, а 25 % находится в составе основной бизнес-единицы. В российских холдингах, согласно исследованию КПМГ, это распределение склоняется больше в сторону первого варианта – 67 % обособленных корпоративных центров против 33 % объединенных с бизнес-единицей.

У каждого варианта есть свои достоинства и недостатки. Организационно и юридически выделенный корпоративный центр позволяет четко отделить функции управления группой от операционной деятельности. Такая структура является более прозрачной и понятной для внешнего окружения (акционеров, инвесторов, государственных органов и др.), затраты на содержание корпоративного центра могут быть легко рассчитаны. Недостатками этой модели являются увеличение затрат на содержание корпоративного центра и его удаленность от проблем бизнес-единиц. Также возникают вопросы финансирования корпоративного центра и «легитимности» его решений для бизнес-единиц.

Во втором варианте, когда корпоративный центр является частью крупной бизнес-единицы, основное преимущество состоит в экономии затрат и более эффективных коммуникациях между корпоративным центром и крупной бизнес-единицей в силу их «неоторванности» от операционной деятельности и «близости» проблем. К минусам можно отнести совмещение ролей (оперативное управление и стратегическое руководство) и недостаток внимания к другим предприятиям группы.

Второй вариант более характерен для холдингов, находящихся в стадии формирования, когда основная бизнес-единица начинает «обрастать» активами и вынуждена совмещать обычную операционную деятельность с управлением новыми приобретениями.