Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

• Как вы помогаете своим новым сотрудникам при адаптации?

• Достаточно ли обучения необходимым программам и технологиям?

Когда в команде налажены все процессы, выставлены показатели эффективности, запущены и отрегулированы системы контроля, у руководителя возникает разумное ожидание, что вот теперь все будет работать и можно немного расслабиться. Проводя интервью при подготовке книги, я задавал участникам исследования вопрос: «Что может помешать вашей команде „выстрелить“ и добиться сверхвысоких результатов, если административные задачи руководителя вы уже выполнили?»

Как правило, я слышал ответ, что если сотрудники только выполняют инструкции, не принимая во внимание более широкую картину, не учитывая интересы коллег или клиентов, не принимая на себя дополнительную ответственность и не выходя за рамки своей должностной инструкции, то такая команда будет демонстрировать низкие результаты.

• неравнодушие, отношение к работе как к собственному делу;

• инициативность, предложение собственных идей, рационализаторство;

• активное взаимодействие с коллегами и руководством, сотрудничество и участие в достижении общих целей, взаимопомощь;

• выход за рамки должностных обязанностей, если это нужно для дела;

• активная деятельность на благо компании помимо работы.

Все эти пункты составляют понятие вовлеченности. Вовлеченный сотрудник добьется высочайших результатов, решит неразрешимые проблемы и окажет высочайшего уровня сервис клиенту.

Можно ли вообще развивать подобный набор качеств у сотрудников? Да, можно, но мы, конечно, говорим не о злодеях и тунеядцах (которые тоже встречаются), а о большинстве сотрудников, которые хотят работать, достигать высоких результатов, хотят быть заметными, хотят быть частью команды.

Когда я впервые сам стал удаленным сотрудником, работая в международной фармацевтической компании, мне не были понятны многие решения компании, включая выбор глобальных подрядчиков, а позже — распределение людей по ячейкам в оргструктуре в ходе постоянных преобразований. Не было очевидно, замечает ли мои старания удаленный руководитель, находившийся в то время в Лондоне. Мне приходилось добывать информацию по крупицам, иногда через слухи от коллег, а для того, чтобы мои усилия точно не прошли мимо руководства, я готовил и высылал презентации о своих достижениях. Некоторые задачи, спущенные сверху, мы выполняли для галочки, не до конца понимая их смысл и ценность.

Как же сделать так, чтобы сотрудники воспринимали рабочие задачи и как свои, а не как навязанные? Как сделать, чтобы они чувствовали себя частью единой команды? Этими вопросами задаются многие руководители.

Давайте рассмотрим, какие подходы и приемы можно использовать для увеличения вовлеченности.

Как правило, при переходе на удаленный режим работы ожидается, что вовлеченность у сотрудника будет падать. Руководители рассуждают примерно так: «Если сотрудник не видит коллег, если его не вижу я, то он, вероятно, может и расслабиться».

Этого не случилось с одной из наших героинь, Алиной Драгун. Алина — член команды организационного развития компании «ВымпелКом». Она живет и работает в Новосибирске, при этом являясь частью команды, большинство сотрудников и руководитель которой находятся в Москве. Проекты с участием Алины влияют на всю компанию, хотя по некоторым из них необходимо взаимодействовать и с коллегами из новосибирского офиса. Возможность работать в московской команде, находясь в Новосибирске, появилась именно в рамках проекта BeeFREE.

В отличие от обычного формата работы, когда необходимо находиться в офисе «от звонка до звонка», при работе в удаленном формате предполагается, что сотрудник сам следит за рабочим временем. Через несколько месяцев работы в удаленном формате Алина с удивлением обнаружила, что работает не меньше, а даже больше, чем в офисе.

«Я поняла, — рассказывает она, — что работаю по 10‒12 часов в день, поскольку работа интересная, уровень ответственности высокий, затягивает и оторваться невозможно. Ну и если тебе пришло письмо в 10 вечера и есть возможность на него сразу ответить, то почему бы этого не сделать?»

В результате работа была сделана, но начался процесс профессионального выгорания. Довольно сложно долго работать в таком режиме. Что же делать?