Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Как собирали команду

Участники проекта были отобраны в ходе конкурса, правила которого разослали по компании вместе с объявлением о его запуске. Желающим принять в нем участие нужно было создать небольшую презентацию из трех слайдов с ответами на следующие вопросы:

«Почему мне это интересно?»;

«Чем я могу помочь?»;

«Почему должны выбрать именно меня?».

Также участие в проекте нужно было согласовать с непосредственным руководителем; правда, это не было сложно, так как планы по основной работе не снижались, а одобрение от руководителей подразделения уже было получено.

В результате получили больше заявок, чем было необходимо, и отбирали участников на конкурсной основе.

При работе с помощниками сначала использовали формальный подход в постановке задач: «Вот задача, сроки, давайте выполнять». Ответом на такой подход стало и формальное выполнение. Например, однажды попросили проверить алгоритм работы с возражением и получили односложные ответы: «Да, работает». В результате получилось, что работа сделана напрасно, тренер не смог использовать результаты.

Подход в постановке задач изменили, стали анонсировать задачу и предлагать решить ее, самостоятельно установив сроки. Теперь откликаться стали практически все, иногда отказывается один человек, и то объясняя причину: «У меня подготовка к конференции, я просто не могу это сделать». «Данный подход предполагает опциональность и наличие желания выполнять задачу, и это работает лучше, — рассказывает Ярослав, — сейчас мы продолжаем его использовать».

Возможность проявить себя, внести свой вклад в развитие компании.

Возможность поработать вместе с тренерами — такая роль более значительна, чем у обычного медицинского представителя.

Выполнение интересных задач, отличающихся от ежедневных рутинных.

Дополнительные возможности для развития: участие в тренинговых программах, вебинарах, получение рассылки литературы.

Избранность, участие в закрытой группе экспертов.

Освещение работы и достижений во внутренних медиа.

Получение дополнительного плюса при ежегодной оценке результативности (при условии качественного выполнения основной работы в полном объеме).

Мы видим, что наличие комплекса мотивирующих факторов даже в отсутствие денежной мотивации помогает создавать результативную команду. Конечно, надо отметить, что базовый компенсационный пакет в Stada, как в и большинстве других фармацевтических компаний, уже достаточно хороший и сотрудники могут позволить себе выйти за рамки должностных обязанностей, не поднимая вопрос о дополнительной оплате. В то же время создание условий для развития и наличие системы отбора позволили привлечь в проект изначально мотивированных сотрудников, не нуждающихся в частом стимулировании.

Сотрудники с выраженной мотивацией достижениярассматривают сложные задачи как стимул к развитию, реагируют на появление препятствий с оптимизмом и энергией.

Сотрудники с мотивацией избеганиястараются выполнять свою работу так, чтобы не получить штрафа или избежать наказания.

Соответственно, у руководителя есть два направления для мотивирования сотрудников: подталкивание и вытягивание.

При использовании «подталкивающей» мотивациименеджер устанавливает правила и ограничения, а также определяет различные негативные последствия в случае их нарушения. Сотрудник, желая избежать неприятностей, следует этим правилам и выполняет задачи в срок и в рамках ограничений.

Для эффективного использования этого подхода могут помочь следующие приемы:

• Установка конкретных сроков сдачи задания.

• Контрольные списки, доски задач.

• Список нарушений и установка штрафов, наказаний и порицаний.

• Рейтинги и соревнования, цель которых — выявить отстающих и побудить их догонять более успешных коллег.

• Использование инструктирующего стиля руководства.

Важно учитывать, что чрезмерное увлечение таким стилем мотивации создает неприятный климат на рабочем месте, провоцирует сотрудников не проявлять инициативу и выполнять исключительно указания менеджера.

Задача менеджера при «вытягивающей» мотивации— создать условия, в которых сотрудник сможет раскрывать свой потенциал для достижения собственных целей, реализации своих мотивирующих потребностей (мотиваторов).