Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Важно, чтобы эти встречи были заранее запланированы и занесены в календарь у всех членов команды, чтобы каждый мог рассчитывать на эти встречи и понимал, что будет такая возможность пообщаться.

Заполнив таблицу, задумайтесь, насколько сейчас у вас этот план стройный. Очень часто команды страдают не от недостатка коммуникации, а от недостатка структурированности и порядка в ней. Если общение с командой строится стихийно, по принципу «у кого сильнее болит, тот громче кричит», то некоторые сотрудники останутся без внимания и будут чувствовать себя потерянными.

• Какие встречи с сотрудниками вы бы хотели проводить чаще? Какие реже?

• Встреч какого формата не хватает?

• Есть ли у вас общие встречи?

• Нужны ли эти встречи? Если не нужны, то хватает ли вам и вашим сотрудникам возможностей общаться и поддерживать контакт?

• Какие встречи сейчас проходят неэффективно?

• Можно ли оптимизировать отчеты сотрудников?

• Какие дополнительные технологии могли бы повысить эффективность вашей команды?

Удаленная работа предполагает бо́льшую ответственность и самостоятельность сотрудника, чем если бы он работал лицом к лицу с руководителем и коллегами. Однако желание взять на себя ответственность, да и степень свободы может быть разной у разных сотрудников и в разных ситуациях: на это будут влиять как свойства самого сотрудника, так и управленческий стиль руководителя, а также особенности выполняемой роли и культура компании.

При делегировании задачи или обязанности передаются от руководителя к сотруднику. При этом важен уровень подготовки и самостоятельности сотрудника. Чем лучше подготовлен сотрудник, тем больше полномочий менеджер сможет ему делегировать.

При выделении сотруднику новой зоны ответственности ожидается, что он будет проявлять личную инициативу, обеспечивать себя ресурсами, при необходимости запрашивая поддержку у руководителя. В этом случае у него появляется больше свободы в планировании, определении способов выполнения работы.

При том что сотрудник наделяется необходимыми полномочиями, полную ответственность за успех или неудачу по-прежнему несет руководитель. Поэтому его задача — проконтролировать и обеспечить наличие необходимых навыков у сотрудника, его мотивацию и вовлеченность.

Также объем делегируемых задач зависит от управленческого стиля руководителя. Для кого-то управление означает «я принимаю все решения, а сотрудники их выполняют». Такой стиль хорошо подходит для кризисных ситуаций, но если применять его постоянно, то в результате руководитель всегда будет загружен, а сотрудники потеряют стимул развиваться, так как все решения и всю ответственность за них принимает руководство. Если менеджер, напротив, настроен на делегирование максимально широкого круга обязанностей, то, скорее всего, сотрудники будут к этому привыкать, получать соответствующий опыт, развиваться. Постепенно руководитель сможет делегировать все больше обязанностей, освобождая свое время для стратегических задач. В этом и заключается смысл и польза делегирования.

Не всегда делегирование определяется только отношениями руководителя и сотрудника. Наверняка в практике любой компании найдется немало примеров, когда руководитель доверяет сотруднику, но по регламенту должен вовлечься и одобрить его действие.

Если посмотреть на ситуацию глазами удаленного сотрудника, то одна из дилемм, возникающих в его голове, может быть сформулирована примерно так: каким подходом руководствоваться при решении определенной задачи — глобальным или локальным? Надо ли действовать по централизованной процедуре или нужно искать более эффективное локальное решение? Надо ли вовлекать руководителя или необходимо разбираться самостоятельно?

Задача руководителя — определять и заранее проговаривать, какие задачи входят в зону собственного контроля сотрудника, а по каким не стоит принимать собственных решений, а нужно просто следовать процедуре.

Если несколько сотрудников функционального подразделения работают в разных регионах, то, скорее всего, они будут руководствоваться практиками и процедурами, которые необходимо выполнять единообразно на всей территории. В этом случае используется глобальный подход — один раз в центре договорились, и все делают именно так.