Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

История Джамилы нетипична, ведь ей необходимо было провести значительную работу как внутри компании, убеждая руководителей в том, что она сможет эффективно работать в подобном формате, так и вне ее: необходимо было выбрать вуз, подготовить многочисленные документы, получить учебную визу и т. д. Кроме того, работать в таком формате Джамила сможет около 9 месяцев, а потом будет вынуждена уволиться, чтобы получить возможность стажироваться во французской компании.

Оказавшись в экстремально удаленной ситуации, Джамила очень четко понимала всю серьезность основных вызовов удаленного сотрудника.

Первый вызов — необходимость самостоятельно организовать и полностью поддерживать свое рабочее место.

Вот что она говорит: «Работая удаленно, ты не можешь подойти к коллеге и задать какой-то бытовой вопрос. Если компьютер сломается совсем, то не будет возможности оперативно обратиться в службу поддержки и решить проблему. Это значит, что собственный уровень технической подготовки должен быть достаточно высоким и нужно уметь самостоятельно решить бытовые технические задачи: подключение к интернету, подключение оборудования, VPN и т. д.».

Второй вызов — коммуникация с коллегами.

Дистанционный сотрудник — последний человек, до которого доходят социальные новости: когда кто-то из коллег ушел в декрет или вышел замуж. Немного помогает решить эту ситуацию группа в WhatsApp, где появляются самые срочные новости, однако общение по этому каналу редко бывает полноценным и структурированным.

«Зачастую не хватает общения с командой, частью которой я являюсь. Но индивидуально со своими коллегами и сотрудниками я общаюсь достаточно, — говорит Джамила. — От работы осталась квинтэссенция работы — нет общения у кулера, нет офисных сплетен и праздных бесед с коллегами, нет долгих телефонных звонков, а осталась собственно работа, которую я еще и концентрирую, чтобы все успеть».

Удаленным сотрудникам может не хватать общения, теплоты, неформальной коммуникации, возможности пожать руку коллегам, обменяться корпоративными историями или даже сплетнями. Такая социализация очень часто является одним из мотиваторов, ведь, попадая в офис, люди могут почувствовать себя частью общества, самовыразиться. При работе из удаленного офиса, в отрыве от своей команды, а особенно при работе из домашнего офиса этот компонент теряется.

Для склонных к интроверсии или выполняющих такие задачи, где надо сосредоточиться, сотрудников этот же фактор является преимуществом. Очень часто, проводя интервью, я слышал: «Дома меня никто не отвлекает», «На работе коллеги часто подходят спросить что-то, сбивают с мысли», «В собственном пространстве мне легче сосредоточиться».

Очевидно, что план коммуникации с удаленной командой должен быть выверен и сбалансирован, чтобы, с одной стороны, обеспечивать достаточный обмен информацией и эмоциями, а с другой — давать возможность сосредоточиться.

Третий вызов — поддержка высокой эффективности работы.

«Когда я сократила часы работы вдвое, я не стала работать в два раза меньше по времени; стало очевидно, что раньше я работала больше 8 часов. Находясь в Москве, я могла и вечером задержаться, и в субботу на мероприятие сходить, чтобы поддержать коллег; это был не рабочий день, а рабочая жизнь, занимающая все свободное время.

Сейчас я работаю 4–4,5 часа в день и просто не могу выделить больше времени, потому что надо успеть и на учебу тоже. Это дополнительный вызов, который заставляет задавать себе вопросы типа „А можно ли это сделать более эффективно?“, „А можно ли не делать этого вовсе?“.

Например, я предпочту не собирать встречу на 1,5 часа для обсуждения вопроса по новому курсу, а заменю это обсуждение голосованием в Google-форме. Так коллеги смогут высказаться в удобное им время, а я получу готовые результаты, затратив на это не 1,5 часа, а 5 минут на создание формы и 10 минут на знакомство с результатами. Это будет удобнее не только для меня, но и для всех. Эффективность получается та же самая, но способ решения совершенно другой, и затраченное время гораздо меньше».

Джамила приводит и одно из частых опасений дистанционных сотрудников: а будет ли завтра эта дистанционная работа? Вдруг руководство примет решение не продлевать эти условия BeeFREE? Как правило, удаленные сотрудники чувствуют себя менее защищенными, чем те, кто ходит в офис.

Еще один наш герой — Мария Гурьева, она также работает в «ВымпелКоме» и участвует в программе BeeFREE с самого начала проекта. Мария — менеджер по внутренним коммуникациям, поэтому ей необходимо часто общаться с внутренними клиентами, в связи с чем сама идея удаленной работы выглядит немного странно. Вот какие опасения, звучавшие на ранних стадиях проекта, она приводит (надо сказать, что большинство из этих опасений были решены в ходе проекта).