Ирина Рыженкова: Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности

Тип II: «важное, но не срочное».

Это дела, которые ориентированы на будущее: обучение, изучение перспективных направлений развития бизнеса, совершенствование оборудования, восстановление здоровья и работоспособности.

Именно эти дела чаще всего приносятся в жертву сиюминутным потребностям (среди которых много срочных, но относительно маловажных дел).

Тип III: «не важное, но срочное».

Многие из этих дел на самом деле не приносят большой пользы для нашего бизнеса. Мы делаем их только потому, что они на нас свалились (продолжительный телефонный разговор или изучение пришедшей по почте рекламы), или в силу привычки (посещение выставок, на которых уже нет ничего нового).

Когда вы только начинаете пользоваться предложенной системой для расстановки приоритетов, скорее всего, вы захотите отнести многие из этих дел к «важным». Однако, приобретая опыт, вы станете более точно оценивать важность того или иного дела.

Тип IV: «не важное и не срочное».

Это всевозможные способы «убивания времени»: злоупотребление спиртным, «легким чтивом» и т. д. Часто мы прибегаем к этому, когда у нас не остается сил для продуктивной работы (не стоит путать с настоящим отдыхом и общением с близкими и друзьями – делами весьма важными).

«В реальной работе я неоднократно наблюдал в различных компаниях генеральных директоров, сэйлз-директоров, «располагающихся» конкретно в левом верхнем квадрате (Тип I). Они всегда заняты – смешно, но они делают важные и срочные дела. И что же? А вот что – в коллективе «грызня» стала нормой; при внешних, казалось бы, успехах компания тем не менее проигрывала то одним, то другим конкурентам; производство отстало от конкурентов просто «навсегда», и потребуются большие финансовые вливания и время, чтобы форсировать отставание».

Поскольку вы стремитесь к успеху вашего бизнеса, вы прежде всего стараетесь выполнить дела, определенные вами как «важные» – сначала «срочные» (тип I), а затем «несрочные» (тип II). Оставшееся время можно уделить делам «срочным, но не важным» (тип III).

Нужно подчеркнуть, что основная часть рабочего времени менеджера должна уходить на дела «важные, но не срочные» (тип II). Тогда будут предотвращены многие кризисные ситуации, а возникновение новых возможностей развития бизнеса уже не будет для вас неожиданным.

Чтобы научиться пользоваться системой определения приоритетов, понадобится определенное время. Где же его взять? Скорее всего, вы отнесете работу по освоению приемов управления своим временем к делам «важным, но не срочным».

По образному выражению Стивена Кови (автор международного бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей»), надо найти время, чтобы «заточить пилу», тогда и заготовка дров пойдет быстрее.

Поэтому нужно «волевым образом» выделять на планирование своих занятий определенное время, отказавшись от выполнения каких-либо менее важных дел. Если вы сумеете это сделать, то благодаря новым умениям в следующий раз сможете высвободить еще больше времени и использовать его, чтобы еще чему-либо научиться. Так, благодаря решимости повышать эффективность своей работы, вы будете постепенно освобождать время для развития своей компании.

Известные сегодня технологии и средства организации рабочего времени менеджера можно разделить на несколько поколений – отличия здесь в принципах фиксации информации и технике использования.

До XX века планирование рабочего времени осуществлялось с помощью примитивных методов: запискина память, списки дел и т. п. В начале прошлого века вместе с развитием бизнеса, ростом числа управляющих, концентрации производства широко распространились новые инструменты, облегчающие работу по планированию времени менеджера.

Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла еще в XIX веке и материализовалась в виде перекидного календаряв 1870 году. На каждый день отводилась одна страничка календаря, на которой указывались число, день, месяц и год. Наличие свободного места для записей позволяло делать необходимые заметки: переговоры, совещания, расходы, встречи. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом планирования времени для управленцев.