Ирина Рыженкова: Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности

Так, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Или, например, сотрудники финансовых компаний, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

Сделать процесс контроля наглядным и очевидным нужно не для того, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а для того, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. д. В свою очередь, это приводит к тому, что благодаря контролю шансы максимально сблизить реальные результаты с намеченными возрастают.

Объем контроля со стороны менеджера во многом зависит от важности решаемой задачи, от степени риска, с которым связано выполнение или невыполнение поставленной задачи.

Мы можем выделить два варианта контроля – максимальный и минимальный – в зависимости от риска, связанного с процессом решения поставленной задачи (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Зависимость объема контроля от риска

Максимальный контрольнеобходим, когда цена вопроса слишком высока. Здесь целесообразно использовать вариант по типу «Получи добро».

Подчиненный, прежде чем предпринять реальный шаг, направленный на выполнение поставленной задачи, докладывает менеджеру о своих намерениях. В этом случае менеджер может вовремя внести необходимые коррективы.

Например, специалист по рекламе согласует с коммерческим директором свое решение о выборе рекламного агентства по результатам тендера.

Важно отметить, что такой вариант контроля забирает много времени у менеджера, а значит, будет себя оправдывать только в тех случаях, когда решаются важные вопросы с высокой степенью риска.

Минимальный контрольвозможен, когда проблема, которую решает подчиненный, не слишком значима и в случае ошибки ничего страшного не произойдет. Здесь целесообразно использовать вариант по типу «Держи меня в курсе».

Подчиненный сообщает менеджеру об уже предпринятых действиях по выполнению поставленной задачи. Руководитель в этом случае ставится перед фактом и в случае совершенной ошибки всего лишь указывает на нее подчиненному.

Например, специалист по рекламе самостоятельно заказал пробный тираж буклетов. При этом он не подумал о том, что слишком мелкий шрифт делает чтение текста неудобным. Коммерческий директор указывает ему на этот промах, и в следующий раз вопрос будет решен как надо.

Отметим, что такой вариант контроля позволяет экономить время руководителя, а также повышать мотивацию подчиненных за счет доверия и самостоятельности. При этом обязательный «разбор полетов» со стороны менеджера является прекрасным средством обучения и повышения квалификации сотрудников.

Конечно же, минимальный объем контроля может быть эффективным только по отношению к вопросам с низкой степенью риска.

Часто на практике контроль для многих менеджеров и их подчиненных сводится лишь к возможности наказания, если реальное положение вещей оказывается хуже намеченных результатов. Это оборачивается тем, что подчиненные боятся действовать, боятся рисковать, боятся совершить ошибку, поскольку в случае неудачи их ожидает строгое наказание. В конечном итоге подавление инициативы и творческого поиска приводит к тому, что в организации прекращается выдвижение новых идей, методов работы, нестандартных решений проблем.

По сути же своей контроль не означает наказание, а лишь является обратной связью, благодаря которой менеджеры могут корректировать предпринимаемые действия и наладить процесс работы так, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения желаемых результатов.

Если использовать контроль как обратную связь, то менеджер должен пользоваться любой возможностью высказать подчиненному свое мнение о полученных результатах – покритиковать или похвалить.

«У бренд-менеджеров моей группы есть общая черта – стремление к перфекционизму. Это дает отличные результаты, когда речь идет о подготовке такого фундаментального труда, как маркетинговый план по продукту. Но если этот подход используется ими при выполнении текущих обычных дел, то они занимают неоправданно много времени, и возникает риск срыва сроков решения других задач. В таких ситуациях я сначала искренне хвалю своих менеджеров за отличные аналитические способности, ответственное отношение к решению задач, поставленных руководителем. Затем говорю о том, что обратная сторона перфекционизма – это множество невыполненных дел, на которые не хватает рабочего времени. Постепенно моя команда научилась правильно расставлять приоритеты и быстро решать вопросы с сохранением эффективности. Особенно важно, что при этом у нас в коллективе атмосфера взаимопонимания и доверия».