Ирина Рыженкова: Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности

Рис. 2.5. «Управленческая пирамида»

Итак, в компании должны решаться три типа задач, и в соответствии с этим выстраиваются три уровня управления. Значит ли это, что в реальной организации также должно быть три уровня управления по вертикали?

Конечно же, нет. Их может быть больше или меньше. Но при этом все три типа задач – стратегические, тактические, оперативные – все равно должны решаться в рамках имеющихся уровней управления.

Так сколько же уровней управления может быть на практике в реально существующих компаниях и организациях? Что касается минимального числа уровней управления, то здесь ответ очевиден – один. А вот максимальное число уровней управления…

Как показывает практика, самые крупные компании в лучшие времена – в 60–70-е гг. XX века, период гигантомании – включали до 18–20 уровней управления. При этом неизбежно возникали проблемы, связанные с чрезмерной бюрократией, неповоротливостью, затягиванием принятия решений.

На сегодняшний день в условиях динамично развивающихся рынков и высокого уровня конкуренции во всех сферах бизнеса мобильность и гибкость структуры становятся необходимым условием выживания и развития. Поэтому наблюдается общая тенденция «разукрупнения» – число уровней управления даже в бывших крупнейших фирмах сокращается до 7–8 (например, за счет выделения самостоятельных подразделений).

За счет этого менеджеры компаний быстрее откликаются на требования рынка, ставят новые задачи, а самое главное – обеспечивают их выполнение.

Менеджер – специалист по управлению – как сотрудник организации должен быть загружен оптимально. Однако на практике часто бывает, что ресурс профессиональных возможностей менеджера в одних случаях используется не до конца, а в других происходит его перегрузка.

Скажем, если менеджер ставит задачи напрямую одному-двум сотрудникам, то, очевидно, этот менеджер «недоиспользуется» организацией. Часть его рабочего времени «уходит в воздух».

И наоборот, если у менеджера в прямом подчинении двадцать-тридцать человек, вряд ли он сможет управлять ими эффективно. Ведь у него не будет времени и сил, чтобы оптимально распределить ресурсы, всем сотрудникам четко поставить задачу, замотивировать их, контролировать выполняемую ими работу, корректировать действия по мере необходимости – он будет слишком перегружен, что-то наверняка «выпадет» из фокуса его внимания.

Так вот, в теории и практике менеджмента существует понятие норма управляемости – оптимальное число подчиненных, непосредственно подчиняющихся руководителю.

Норма управляемости показывает число прямых подчиненныхменеджера, то количество людей, которым он действительно может четко поставить задачу и проконтролировать ее выполнение.

Точкой отсчета здесь является интервал от 5 до 9 человек. При этом общее число подчиненныху менеджера может быть значительно больше.

Например, коммерческому директору напрямую подчиняются 7 человек (руководители отделов продаж по продуктам). При этом всего у коммерческого директора в подчинении 70 человек (все сотрудники отделов продаж).

Как мы уже отметили, «среднестатистическая» норма управляемости – 5–9 человек. Но эта цифра зависит от уровня управления (высшее, среднее, низшее звено), а также от особенностей бизнес-процессов (технологий).

Специальные исследования (проведенные еще в 1960-е гг. американкой Джоан Вудворд) показали зависимость оптимального числа прямых подчиненных от уровня управления и используемых технологий (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Изменение нормы управляемости в зависимости от уровня управления и технологии

С тех пор бизнес во многом изменился, изменились и структура организаций, и конкретные числовые значения нормы управляемости. Но и сегодня сохраняются прежние закономерности:

• чем сложнее решаемые задачи (выше уровень управления), тем ниже норма управляемости (у директора меньше прямых подчиненных, чем у начальника одела, ведь директор решает более сложные задачи);