Джон Гувер - Как работать на идиота? Руководство по выживанию

Приятели славятся ориентированностью на окружающих – и постоянным сканированием горизонта в поисках новых друзей. Им необходимы новые люди, потому что, подобно вампирам, они питаются чужой энергией. Организационная проницательность, как ни забавно, предполагает наличие некой дистанции между человеком и компанией, которая позволяет воспринимать все в перспективе и делает взгляд более объективным. Босс‑приятель не способен находиться от кого‑либо дальше расстояния вытянутой руки. Я не могу поставить им галочку, ведь за деревьями они не замечают организационного леса, а прицел восприятия окружающих у них сбит. Впрочем, учитывая, сколько времени такие руководители готовы тратить на других людей, их кандидатуру на роль хорошего тренера рассмотреть можно. Однако время, проведенное с ними, вряд ли покажется ценным клиентам, желающим справиться со своими трудностями, что в итоге не дает мне права поставить им и вторую галочку.

К великому сожалению руководителей‑идиотов, в этой графе они не получат ни одной галочки. Эти начальники, способные на полчаса выпасть из жизни, кропотливо изучая канцелярскую резинку, совершенно не замечают все многообразие интересных и невероятных людей, которые их окружают. Это же относится и к такому сложному, многомерному организму, как компания. Канцелярские резинки куда проще. Представляя, как босс‑идиот пытается тренировать своего коллегу или подчиненного, я испытываю желание смеяться и плакать одновременно. Чем сильнее отчаяние клиента, остро нуждающегося в помощи коуча, тем больший ущерб может нанести ему недалекость идиота. Хорошие исполнительные тренеры и менеджеры, занимающиеся коучингом, должны уметь фокусироваться на проблемах других людей, сочувствовать, быть организационно проницательными и разбираться как в бизнес‑процессах, так и в особенностях индивидуального и корпоративного человеческого поведения. Все это идиотам совершенно не доступно.

Наиболее ценный вклад по‑настоящему хороших руководителей совершенно не связан с их техническими способностями. Начальник, способный успешно руководить и при этом владеющий всеми техническими сложностями – настоящее чудо природы. Совершенно невероятное исключение из правила. Ориентированность вовне – основная характеристика хорошего начальника. Он считает потребности других равными, а часто и выше собственных, и все это в контексте компании. Вновь ставим хорошим боссам галочку. По своей природе такие люди склонны к развитию в области коучинга. Имея страстное желание помочь другим вырасти и реализовать свой потенциал полностью, хорошие боссы часто становятся прекрасными тренерами после прохождения соответствующего обучения. Цель изучения и повышения своего мастерства в коучинге эти руководители видят в том, чтобы научиться выявлять сильнейшие стороны сотрудников и вписывать их в контекст задач и процветания компании. Снова галочка.

Как вы вскоре увидите, сочетать в себе превосходные интеллектуальные способности и желание помогать другим, стремиться к профессионализму в обучении людей и раскрытии их потенциала могут лишь люди, по достоинству ценящие как обязанности, так и возможности лидера. Руководство компании обычно решает эту проблему, разграничивая эти неразрывно связанные характеристики. В результате в высокотехнологичных и интеллектуальных фирмах (вроде рекламных агентств) острый ум становится достаточным критерием для продвижения на управленческие должности. При этом те же директора компаний утверждают, что одного желания помогать людям недостаточно, чтобы занять кресло начальника. Правда, к сожалению, состоит в том, что самый гениальный в мире человек никогда не станет ценным лидером, не имея стремления сделать жизнь лучше для всех. Вероятно, он будет великим изобретателем. Но не лидером. Сам по себе высокий интеллект не предполагает, что человек собирается действовать, а вот желание помогать как раз предполагает. Ничего не делая, мы не сможем обеспечить рост и развитие других – для этого необходимо постоянно что‑то предпринимать, постоянно приводить все в движение. Перечисляя лидерские компетенции, многие указывают способность к креативному мышлению; я же включаю в этот перечень способность взращивать личности. Особой разницы здесь нет, впрочем, я всем сердцем верю в то, чему Спенсер Хайес, основатель Southwest Publishing, учил начальников, работающих на него: прямая обязанность лидера заключается в создании людей, способных создать собственный бизнес . Трудно сформулировать основу лидерского поведения лучше. С моей точки зрения «креативный образ мышления» означает готовность передавать свои знания другим на протяжении всего цикла занятости, от найма до выхода на пенсию – и даже после. Как я уже отмечал, обучать чему‑то других – лучший способ научиться этому самому. Становясь умелыми учителями, мы одновременно становимся и квалифицированными учениками.